Hvad er effektiv kriseledelse?

- Faldgruber og forskningsbaserede tips til at lede effektivt i en krisetid

Af Claus Elmholdt, ph.d. faglig direktør LEAD

Kriser sætter alt på spidsen og forstærker dine bedste og værste træk i en intens magiterning. Midt i Corona-udbruddet er det derfor højaktuelt at have fokus på at dyrke dine effektive ledelseskompetencer i en krisetid. Men hvad er egentlig effektiv kriseledelse? Det har jeg skrevet om i denne artikel.

Mange virksomheder befinder sig i øjeblikket i en situation, der opfylder kriterierne for akut krise. En situation, der er skabt af det aktuelle Corona-udbrud og den deraf følgende nedlukning af samfundet. En organisatorisk krise kan defineres som en pludselig, uventet, udefrakommende og tidsmæssigt afgrænset episode, der truer en organisation på dens eksistens og derfor skaber et markant behov for hurtig organisatorisk forandring. Men hvad er egentlig effektiv kriseledelse, og hvilke ledelseskompetencer skal du skal mestre i en akut krise?

I det følgende vil jeg udpege et par typiske faldgruber, og give nogle forskningsbaserede tips og tricks til effektiv kriseledelse. Undgå for kortsigtede og for paniske handlinger. Det er lettere sagt end gjort, men fra start – også i den indledende kaotiske fase af krisen – skal du forsøge at arbejde med både et kortsigtet og et langsigtet mindset. Du skal både trimme og udvikle organisationen, samt varetage din egen og medarbejdernes mentalhygiejne. Det er centralt at få medarbejderne med på rejsen. Det er nemlig evnen til at mobilisere deres ressourcer, kreativitet og omstillingsparathed, som får organisationer styrket ud på den anden side af krisen.

Vær opmærksom på faldgruber

Den klassiske tilgang til kriseledelse har først og fremmest fokus på handling. Mantraet er ”stop blødningen”. Denne tilgang er ikke forkert, men der er et par faldgruber, som du skal være opmærksom på at undgå:

  1. Topledelsen samles i ’warroom’ og virker handlekraftig, men mister den emotionelle kontakt til resten af organisationen.
  2. Behovet for konsekvente handlinger, tydelige kommunikationsveje og centrering af beslutningsprocesser implementeres med en overdrevet styrende ledelsesstil, som skaber tryghed på den korte bane, men samtidig skaber afhængighed af den stærke leder, og dermed risikerer at underminere den agilitet og resiliens, som skal bringe jer styrket ud af krisen.

I en krisetid har mennesker og organisationer et særligt behov for tydelig og nærværende ledelse, som sætter en klar retning og mestrer at rumme den tvivl og usikkerhed, som trives i fuldt flor. Den styrende tilgang til kriseledelse kan dog let overgøres. Forskning i effektiv kriseledelse, foretaget i kølvandet på finanskrisen, viste, at organisationer, der primært brugte styringsorienterede ledelsesgreb – som at trimme organisationen, reducere omkostningerne og centrere kommunikationsveje og beslutningsprocesser – stod stærkt i de første faser af krisen. Det var dog ikke nødvendigvis disse organisationer, der kom stærkest ud af krisen.

De klassiske styringsgreb kan med andre ord overgøres og må derfor suppleres med ledelsesgreb, som har et mere kreativt og udviklende fokus. Eksempler på hurtig og smidig kreativitet der bliver til innovation er; det lille koncertsted, der flytter planlagte koncerter over på en digital platform, den industrielle plastproducent, der på kort tid omlægger produktionen til sundhedsfaglige værnemidler, eller management konsulentvirksomheden, der flytter ledelsesudvikling over på digitale platforme og udvikler nye særlige Corona-krise-relevante kurser i distanceledelse.

Vi kan lære af finanskrisen

Selvom den aktuelle Corona-krise udvikler sig med langt større hastighed og usikkerhed end finanskrisen, kan vi lære en del af denne. Forskning i kriseledelse under finanskrisen viste nemlig, at de vigtigste kompetencer for effektiv kriseledelse var meningsskabelse, ledelsesmæssig agilitet og udvikling af organisatorisk resiliens (Wooton og James, 2008). Herunder skitseres kort hver enkel kompetence.

Meningsskabelse

Evnen til at kommunikere ofte og tydeligt på en måde som skaber mening og tillid er en helt central ledelsesfærdighed i kriser. Kriser er ikke bare noget, som sker for os. Det er ikke bare udefrakommende begivenheder, som påvirker os. Kriser er noget, som vi med-skaber (forværrer eller formindsker). Vi forværrer eller formindsker kriser gennem vores forsøg på at forstå dem og skabe mening, som igen påvirker vores ledelseshandlinger. Det er vigtigt, at du som kriseleder forstår dynamikkerne i disse sense-making processer, som hele tiden pågår i din organisation, og langt fra altid følger rationalitetens logikker.

Du må forstå og imødekomme medarbejdernes behov for nærværende ledelse, der kan skabe mening til situationen og til de ledelsesmæssige handlinger, der træffes. For at lykkes med dette, er det afgørende, at du som leder formår at håndtere dine egne reaktioner og følelser. Kriser skaber et behov for at lede egen og andres ”mentalhygiejne”: at kunne rumme andres følelser, at opbygge kapacitet til ”negativ formåen” og at mestre balancen mellem at handle og undlade at handle uden at blive revet med af egen frygt og usikkerhed. Første skridt til dette er at erkende egen frygt og usikkerhed, se den i øjnene, tage livtag med den og turde kommunikere autentisk.

Agil ledelse

Som metakompetence handler agil ledelse om at have evnen og modet til at læse og respondere på skiftende omstændigheder med et bredt handlerepertoire. Den agile leder er hurtig, let og smidig i sin tilgang til ledelse og organisering.  Agil ledelse er vigtig, fordi det indebærer at skabe en fleksibel balancering af ledelse og styring – ikke enten eller – der bringer virksomheder godt gennem akutte kriser. Topstyring er et effektivt middel til at stoppe akutte kriser og undgå, at de forværres, men det er evnen til at involvere alle organisationens medlemmer i ledelse og styring, som bringer organisationer styrket ud af kriser.

Organisatorisk resiliens

Betegner, at man som leder formår at skabe læring på baggrund af krisen og optimere procedurer, rutiner og arbejdsgange, således at kommende kriser vil ramme mindre hårdt. Kort sagt handler organisatorisk resiliens om at skabe modstandsdygtighed i organisationen. Den robuste organisation er optaget af at opbygge kontrol og styringsregimer, imens den resiliente i langt højere grad er optaget af at lære. Resiliens er en organisations kapacitet til læring og tilpasning til en forandret kontekst, der udfordrer dens funktionsdygtighed.

Er disse tre ledelseskompetencer egentlig en særlig formel for kriseledelse? Nej, vil mit svar være. Kombinationen af meningsskabelse, ledelsesmæssig agilitet og udvikling af organisatorisk resiliens er en succesfuld formel for virksomhedsledelse i det hele taget. Men krisetider accentuerer behovet, fordi det hele sættes på spidsen, og forstærker organisationens bedste og værste træk i en intens magiterning.

claus elmholdt

Om forfatteren

Claus har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling inden for ledelses- og organisationspsykologi, dels som universitetsansat forsker og dels som selvstændig erhvervspsykolog. Sammen med Kristian Dahl og Thor Molly-Søholm har Claus stiftet LEAD.

Tlf: +45 26 14 51 57
E-mail: ce@lead.eu

Du er måske også interesseret i..