GAMEMASTER-FÆRDIGHEDERNE

FÅ EN MODEL OG KONKRETE GREB TIL AT STYRE SAMTALER OG MØDER SIKKERT I MÅL

Asbjørn Molly-Søholm, Lektor

Oktober 2021

Står du ofte over for at skulle styre en dialog eller et møde sikkert i mål, eventuelt som led i en større forandringsproces? Så er der hjælp at hente i gamemaster-modellen, som er en model fra coachingens verden, der dækker over et sæt af samtalefærdigheder.

Gamemaster-færdigheder handler grundlæggende om at udvikle et blik for, hvad der siges, og hvordan det, der siges, bevæger samtalen i en særlig retning. Og med afsæt i dette, at kunne justere samtalen eller processen tilbage på rette spor. Det er en fundamental og uundværlig færdighed for den, der har ansvar for en samtale, et møde eller en proces.

I denne artikel får du først præsenteret gamemaster-modellen, dernæst en udfoldelse af den praktiske anvendelse af modellen, og til sidst nogle typiske udfordringer og opmærksomhedspunkter i arbejdet med gamemaster-færdighederne.

Gamemaster-modellen

I enhver samtale (og enhver proces) er såvel et indholdsniveau som et procesniveau. Det vil sige en forskel mellem hvad der siges – og hvordan det, der siges, bevæger samtalen i en særlig retning. Gamemaster-færdigheden er at have blik for begge dele, og at kunne gribe ind, hvis kommunikationen bevæger sig i en uhensigtsmæssig retning. Oftest vil dette ske ved at bremse samtalen på indholdsniveauet og i stedet rette opmærksomheden mod procesniveauet – det, der i coaching-terminologien hedder at ”gå meta på samtalen” eller at ”samtale om samtalen”.

I gamemaster-modellen er det illustreret på denne måde:

I modellen er vist de tre grundlæggende greb til arbejde på procesniveauet: kontrakt, timeout og afslutning.

Kontrakt: Sæt scenen for samtalen

Kontrakten er der, hvor scenen sættes for samtalen. Det er her, man koordinerer forventninger med hinanden om, hvad rammen for samtalen er: Er det en kort ideudveksling, eller sætter vi os til rette for at tale dybere om et emne? Er der et mål for eller noget særligt vi skal opnå med samtalen, eller er det en mere løs og afsøgende samtale? Er der noget, der har givet anledning til samtalen? Er der andre aktører, der har forventninger til, hvad vi når i denne samtale? Hvilke forventninger og/eller roller har vi hver især i samtalen? Mv.

I kontrakten rammesættes og afstemmes fælles forståelse af, hvad der skal ske i det følgende. Hensigten er at give alle deltagende så gode betingelser som muligt for at afkode, hvordan de spiller bedst og mest relevant ind i dialogen.

Time out: Et uundværligt redskab

Som bekendt har samtaler og møder ofte deres eget liv og vil udvikle sig i retninger, man ikke havde forudset eller regnet med fra start. Derfor er time out et uundværligt redskab. Timeouten vil komme til udtryk som en række overvejelser om, hvordan samtalen er ved at udvikle sig: Er vi på rette vej? Taler vi om det samme? Er det stadig det, vi blev enige om i starten, der er det vigtige? Hvad har vi nået og hvad mangler vi at nå? Opererer vi ud fra samme forståelse? Kunne vi prøve at gå til det på andre måder? Er det hensigtsmæssigt at fortsætte samtalen i dette spor, eller skal vi skifte? I givet fald: til hvad, og hvordan?

Når du som procesleder i samtalen mærker disse spørgsmål rumstere i hovedet, vil man som gamemaster ofte vælge at bringe dem eksplicit ind i den fælles dialog, for derved at dele ansvaret for at få samtalen til at skabe den forskel, som den potentiel kunne.

Det er særligt i forbindelse med timeouten, at mødelederens evne til dobbelt opmærksomhed på såvel indholds- som procesniveau udfordres. For en timeout kan konkret udmønte sig på to måder: Dels som en decideret afbrydelse af samtalen om sagen, for i stedet at samtale om samtalen (som i eksemplerne ovenfor). Dels som løbende overvejelser, mødelederen gør sig, som afsæt for at gribe ind i samtalen og få den tilbage på rette spor. Her er der en række faktorer, der spiller ind, hvilket vi kort udfolder sidst i teksten.

Afslutning: Opsummer udbyttet

Afslutningen som kommunikativt greb dækker over en opmærksomhed på, at der som en del af samtalen (eller mødet eller processen) skal samles op og bruges tid på at få opstillet en fælles forståelse af, hvad man er nået frem til. De fleste vil kende til den fornemmelse, at man går fra et møde eller en samtale med en usikkerhed på, hvad man egentlig nåede frem til og om der blev truffet en beslutning. I nogen situationer kan det være ok, men i andre vil det resultere i en følelse af tidsspilde og frustration.

Afslutningen er et greb til at undgå dette: Så hvad er vi nået frem til? Hvad er blevet mere klart nu end før samtalen? Hvor står vi nu i forhold til temaet? Hvordan kommer vi videre? Hvad er næste skridt? Mv.

Sådan anvender du modellen i praksis

Lad os tage som et tænkt eksempel et møde i en projektstyregruppe, hvor man skal evaluere fremdrift i projektet og beslutte de kommende skridt.

Det gode møde starter med en god mødeindkaldelse: Hvad er formålet med mødet, hvad skal vi nå frem til i løbet af mødet, hvilken type møde er det (beslutningsmøde, orienteringsmøde, ideudviklingsmøde)?

Med dette afsæt kan mødelederen opsætte en kontrakt for mødet, f.eks. ved disse formuleringer:

  • ”Det, vi skal i dag, er jo… (med henvisning til mødeindkaldelsen)”
  • ”Jeg foreslår, at vi starter med at få gjort fælles status over, hvor vi er i projektet, og dernæst afsøger, hvilke udfordringer vi umiddelbart står over for.”
  • Vi har halvanden time til rådighed, og det er vigtigt, at vi også når (xx). Derfor runder vi første del af når klokken er ca. (xx), og går videre til (xx). Er I med på den?

Derefter sættes dialogen fri på indholdsniveauet, og mødedeltagerne byder ind. Undervejs vil der oftest være behov for timeouts, enten i form af del-opsummeringer:

  • Så vi er enige om, at…
  • Ok, vi går videre. Det næste skridt bliver at få afklaret…

Timeouts kan også formuleres som gen-fokusering af mødet, hvis diskussionen bevæger sig i andre retninger end aftalt:

  • Er vi enige om, hvad vi taler om? Det lyder som om vi taler om to forskellige ting…
  • Nu begynder vi at åbne for (xx), og det jo ikke fordi det ikke er vigtigt, men skal vi nå i mål med det her møde, så er vi nødt til at parkere det for nu.

Når mødet er ved at være ved vejs ende, er der behov for en afslutning:

  • Så hvad er det vigtigste, vi har besluttet på dette møde?
  • Hvad gør vi herfra?
  • Hvilke aftaler har vi indgået?

Afhængigt af mødets karakter kan det være en fordel at afslutte med at spørge deltagerne: Er det noget vigtigt, som vi har drøftet, som ikke er kommet med i denne opsummering? Og så tage en runde, hvor alle (der har lyst) kan få mulighed for at byde ind med afsluttende bemærkninger.

Refleksioner over den praktiske brug af gamemaster-modellen

Med dette eksempel kan det lyder meget enkelt at styre en dialog mod mål. Det er, som de fleste vil vide, ikke altid tilfældet. I løbet af mødet vil der med stor sandsynlighed alligevel opstå uoverensstemmelser eller ligefrem småstridigheder om, hvad den korrekte tilgang til det drøftede er. Og her kommer gamemasteren på arbejde: Hvad er det egentlig, man er uenige om? Hvilke forståelser mon ligger bag, at mødedeltagerne siger som de gør? Hvad kæmper de for eller ønsker de at forsvare?

Hold samtalen på rette spor – og vær inkluderende

Ofte har vi som medarbejdere noget på spil fagligt eller menneskeligt, når vi fremfører synspunkter eller argumenterer for noget. Så når gamemasteren gennem sine løbende metaovervejelser bemærker uenighed, er det med at holde tungen lige i munden, så man ikke i sin timeout-formulering kommer til at desavouere nogen deltagere ved implicit at underkende deres input – eller ved indirekte at fremhæve nogens input på bekostning af andres.

Det er en kompleks balance at holde samtalen på rette spor og samtidig give mulighed for at alle kan føle sig som legitime deltagere i mødet (og projektet). Der er anerkendelse og professionelle selvfortællinger på spil. Denne balance bør også vise sig i afslutningen, hvor så vidt muligt elementer fra alles input bringes ind.

Et populært billede på gamemasteren er dommeren i en fodboldkamp. Jo bedre dommer, des mindre fokus på hende og mere på spillet. Men i tvivlssituationer gribes der hurtigt og klart ind for at få spillet i gang igen. Det er næppe noget, man lærer sig overnight. Men det er umagen værd.

Vil du klædes endnu bedre på til at lede processer?

Så er vores uddannelse i forandringsledelse og proceskonsultation måske et relevant næste skridt for dig.

Her får du de bedste metoder og redskaber til at skabe udvikling og forandring med effekt.