Personligt lederskab

Det personlige lederskab handler om, hvordan du bruger dig selv som leder. Hvis du er bevidst om dine styrker og svagheder og ved, hvad der driver dig, kan du agere langt mere effektivt og opnå bedre resultater i lederrollen

Vi hjælper ledere med at styrke deres personlige lederskab, blive mere reflekterede og få en stærk vision for deres område og for deres personlige karriere.

Kontakt:

Rasmus Bay,

Chefkonsulent

+45 40 22 29 22

rb@lead.eu

Læs mere her

Når man skal udvikle det personlige lederskab, så det får reel effekt i hverdagen, kræver det, at man arbejder systematisk med udvikling af tre niveauer:

  1. Lederens individuelle ledelsespraksis
  2. Ledergrupper eller teams i organisationen
  3. Organisationen som helhed og de understøttende HR-processer og redskaber.

Uanset om tilgangen er individuel, teambaseret eller en del af et bredere organisatorisk program, tager vores tilgang til udvikling af det personlige lederskab altid afsæt i de fem elementer i modellen nedenfor, som er inspireret af den norske Professor, Torodd Strands (2007) erfaringer i ledelsespsykologi samt af eksistentielle tænkere som Kirkegaard, Nietzsche og Sartre.

  • Livsforløb: Overblik over livsforløb og erfaringer, der har medvirket til at forme lederen som person.
  • Værdier: Bevidsthed om grundlæggende værdier og hvordan de spiller sammen med organisationens værdier.
  • Styrker og svagheder: Indsigt i egne stærke og svage sider som leder samt måden hvorpå de praktiseres og opleves i hverdagen.
  • Ledelsesteori: Tydeliggørelse af lederens personlige teori om god ledelse og antagelser om hvad mennesker motiveres af.
  • Personlig vision: Afklaring af lederens personlige vision og ambition for sit ansvarsområde.

Alle forløb bliver skræddersyet til de strategiske udfordringer i din organisation og de udfordringer, du står over for som leder.

Inspirationsvideo

Relevante bøger

Den Offentlige Leadership Pipeline 2 – ledelseskraft til en ny tid

Vi lever i en tid med rivende udvikling i den måde, organisationer løser deres arbejdsopgaver på. Den offentlige sektor er slet ikke en ”sikker havn”, og regeringen har da også nedsat en Ledelseskommission til at finde ud af, hvad der foregår, hvilke krav det stiller til offentlige ledere, og hvad der kan styrke offentlig ledelse i fremtiden. Den udvikling, der sker her, kalder mange for et paradigmeskift i den måde, velfærdsopgaven løses. Kært barn har som sædvanligt mange navne:  Nogle kalder det et skifte fra New Public Management til Public Leadership eller Public Governance. Andre at gå fra Kommune 1.0 til Kommune 3.0, hvor borgerne ikke længere skal ses som klienter og kunder, men i stedet være medproducerende og samskabende på velfærden.

Som sædvanligt bliver det hurtigt en historie om at gå fra en virkelighed til en helt anden. Sådan ser vi det ikke. Som vi ser det, afløser det nye ikke det gamle, men lægges oven på og kombineres med det. Den Offentlige Leadership Pipeline 2 indeholder derfor de gammelkendte ledelseskompetencer fra Den Offentlige Leadership Pipeline 1 sammen med en række nye ledelseskompetencer:

  • Ledelse af samskabelse
  • Tværgående ledelse
  • Præstationsledelse med mening
  • Implementeringsledelse
  • Innovationsledelse

Samtidig holder vi fast i de kendte ledelsesroller i OLP-teorien, men åbner dem langt mere op for det grænsekrydsende, fleksible samarbejde på tværs. Derfor er værdikæden i Den Offentlige Leadership Pipeline 2 udvidet, så den medtænker det politiske niveau, medarbejderne og borgerne.

Bogen udkommer i efterår 2018, men du kan allerede nu bestille dit eksemplar af bogen på kontakt@lead.eu.

Leadership Pipeline i den offentlige sektor

Gennem ledelsesteorien den Offentlige Leadership Pipeline tages læseren med på en rejse ind i hjertet af offentlig ledelse. Med afsæt i righoldige eksempler og fortællinger fra virkeligheden gives en unik indsigt i:

  • Hvad der kendetegner offentlige ledere, der lykkes, og ledere som mislykkes
  • Hvilke mekanismer der får lederkarrieren til at køre af sporet – og hvilke der får karrieren til at tage fart
  • Hvordan den offentlige organisation bedst muligt kan understøtte den rette ledelse på de enkelte lederniveauer og udvikle ledertalenter.

Bogen er baseret på et treårigt dansk, praksisorienteret forskningsprojekt med deltagelse af 15 offentlige organisationer bredt repræsenteret af kommunerne, regionerne og staten. Projektet har videreudviklet en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige ledelsesteorier i de største private organisationer, Leadership Pipeline, og har målrettet og tilpasset den til den danske offentlige sektor.

Læs første kapitel i bogen: Kapitel 1: At lykkes som offentlig leder.

Ledelsespsykologi

De konkrete udfordringer, organisationer står over for i en stadig mere globaliseret, hyper-kompleks og mangfoldigverden, kalder på nye forståelser af ledelse.

Ambitionen med denne introduktion til ledelsespsykologi er at skabe forståelse for ledelse som et socialt fænomen i organisationer. Forfatternes bud på en tidssvarende ledelsespsykologi er optaget af ledelse som opgaver og processer, der varetages af en række forskellige personer i organisationen – med og uden formelt ledelsesansvar.

Med bogen udvikles således en særlig vinkel på ledelsespsykologi, der bygger på følgende antagelser:

  • Ledelse må forstås som distribueret.
  • Ledelse må forstås som situeret.
  • Ledelse er en refleksiv praksis.
  • Ledelse handler om empowerment.

Med dette afsæt giver bogen nuværende og kommende ledere et teoretisk fundament for udvikling af et refleksivt lederskab. I løbet af bogen kommer forfatterne omkring centrale temaer inden for ledelsespsykologien, såsom ledelse af kreativitet, ledelse af motivation, forandringsledelse, ledelsesudvikling, ledelse af trivsel og ledelse af konflikter.

Du kan læse kapitel 1: Introduktion til ledelsespsykologi her.

Kunder

Læs mere

LEAD har i samarbejde med Esbjerg Kommune udviklet et ledertalentudviklingsforløb for ledere af ledere og ledere af medarbejdere. Som en del af forløbet arbejdede deltagerne med at styrke deres personlige lederskab, herunder hvordan de hver især kunne arbejde med og udvikle sig ud fra sine styrker og udviklingsområder som leder.

Læs mere

LEAD har samarbejdet med Miljø- og Fødevareministeriet om udvikling og genemførelse af et fælles udviklingsforløb for kontorcheferne. På forløbet arbejder deltagerne systematisk med udvikling af deres personlige lederskab med fokus på at styrke deres kompetencer inden for 1) ledelse opad, 2) ledelse nedad, 3) ledelse til siden og 4) ledelses udad.

Dette arbejde tager blandt andet udgangspunkt i en kortlægning af chefgruppens udviklingsområder samt gennemførelsen af en NEO PI-3 personlighedstest.

Læs mere

LEAD har i samarbejde med Anklagemyndigheden udviklet et talentforløb til før-ledere bestående af tre udviklingsspor, hvoraf et af dem omhandler udvikling af talenternes personlige lederskab.

Dette spor indebærer aktiviteter for talentet med fokus på talentets personlige udvikling som leder. Her skabes en øvelsesplads for ledelse, hvor talenterne træner skiftet fra at være medarbejder til at være linjeleder med fokus på bl.a. politisk flair og indsigt, at levere faglige input til det strategiske arbejde i den øverste ledelse samt evnen til at mestre et fagligt overblik, indsigt og forståelse for linjen.

Forløbet og det enkelte talents udvikling er bygget op omkring anklagemyndighedens ledelsesgrundlag samt talentets individuelle Hogan-profil.

Læs mere

I samarbejde med Summit Consulting A/S (Summit) og PA Consulting Group A/S har LEAD udviklet et program for før-ledere i staten under det større programforløb ”Program for ledelsesudvikling i staten” (PLUS).

Her arbejdede deltagerne blandt andet med at forberede og styrke sit personlige lederskab genne udarbejdelsen af et personligt portræt. Det personlige portræt er en kvalitativ 360°-undersøgelse, hvor der blev zoomet helt ind på den enkelte deltager i relation til de forventninger, vedkommende ville møde i rollen som leder i staten. Denne aktivitet havde særligt fokus på

den vertikale udvikling ved at give deltagerne input til de personlige udviklingsmål baseret på konkrete eksempler fra samarbejdsrelationer.