Det personlige lederskab – få et større, mere effektivt handlerepetoire som leder

Af Ghita Ferrer, Rasmus Bay og Thorkil Molly-Søholm.

Som leder møder du uundgåeligt fra tid til anden begrebet det personlige lederskab. Fx i feedbacksituationer som LUS-samtaler, hvor ens chef siger: ”du skal arbejde med dit personlige lederskab – brug dig selv mere bevidst som leder”. Men hvad mener chefen egentlig? Hvad er det helt konkret jeg som leder skal arbejde med nu?

Og du oplever sikkert – som alle andre ledere – fra tid til anden nødvendigheden af at være mere reflekteret over hvordan du virker på andre, når eksempelvis din kommunikationsstil skaber misforståelser, din tilgang til at motivere en medarbejder ikke virker, men demotiverer osv. I den slags eksempler er dit personlige lederskab i spil. Den måde du agerer i rollen som leder. Og potentialet for mere effektiv ledelse og mere trivsel i lederrollen er tydeligt, men hvad er det helt præcist du skal arbejde med?

Der findes desværre ikke nogen fælles accepterede, konkrete definitioner af ”det personlige lederskab” i Danmark, heller ikke indenfor forskningen.1 Det skaber forvirrende, ineffektiv kommunikation imellem ledere, også i forhold til aftaler om lederudvikling. Den enkelte leder er ligeledes dårligt stillet i forhold til at udvikle de dele af sit lederskab, som handler om personen i lederrollen, fordi der ikke er en fælles opfattelse af, hvad der menes med udviklingen af det personlige lederskab. I det følgende præsenterer vi derfor en enkel model for arbejdet med det personlige lederskab.

 

Hvorfor personligt lederskab?

Et afklaret personlige lederskab er afgørende for at lykkes med at skabe resultater som leder. En veldefineret lederidentitet gør det enklere for de ledte at være i relation til dig, og du får nemmere ved at være og agere i de mange forskellige roller og situationer, du som leder befinder dig i. Endelig vil du formodentlig trives bedre i dit lederskab, når dit fokus, værdier og bevæggrunde fremstår tydeligere for dig og dine valg er bevidste.

Som leder skifter du ud og ind af mange ledelsesroller og benytter forskellige ledelsesværktøjer i løbet af en dag for at håndtere de mange opgaver, du som leder møder. Det har forskning vist i årtier. Mest kendt er her strategiguruen Henry Mintzbergs banebrydende forskning, der tegnede 10 praktiske lederroller2.

 

Men hvad er der gør at du lige vælger dén ledelsesrolle og netop de ledelsesværktøjer? Hvad er det du træffer dine beslutninger og agerer ud fra? – ”Instinkt” eller ”fornemmelse” vil nogen svare.
Som erhvervspsykologer vil vi sige mere præcist: det er selve grundværdierne og grundkriterierne for dit lederskab – ’Det personlige lederskab’ – som du anvender til, ofte i et splitsekund, at beslutte dig for hvordan netop du vil håndtere den situation du står med. Men kender du dine grundværdier og grundkriterier for dit lederskab? Og er de tunede og skærpede til det lederjob og de udfordringer, du står med nu?

 

De fleste ledere har en vis italesættelse af deres personlige lederskab, men de færreste har afklaret og defineret deres grundværdier og grundkriterier for lederskabet helt og fuldt – tilpasset deres organisation og strategiske udfordringer. Det er ærgerligt for igennem et klart ekspliciteret og reflekteret personligt lederskab kan de fleste ledere blive mere effektive og agile og samtidig have større trivsel i lederrollen. Det viser forskningen inden for versatil ledelse. Især Rob Kaiser og Robert Kaplans mangeårige afdækning af lederes evne til at balancere mellem styrende og understøttende ledelsesadfærd tydeliggør, at ledere der er reflekterede over deres personlige ledelsespraksis og har indsigt i egne drivkræfter har langt bedre forudsætninger for at påvirke performance og effektivitet blandt medarbejdere og mellemledere i en kompleks organisationsvirkelighed (R. Kaplan & R. Kaiser 2006).3

Nedenfor kan du som leder lade dig inspirere af en mere systematisk tilgang til at afklare og udvikle dit personlige lederskab.

 

Model til forståelse af det personlige lederskab

Modellen bygger på en forståelse af det personlige lederskab, der er inspireret af den norske ledelsesprofessor Torodd Strand (2007). Den fanger både den side af det personlige lederskab, der handler om at lede dig selv – det selvledende element – og den relationelle side, som handler om din evne til at udmønte personlige kompetencer og præferencer i ledelsen af mennesker.

Modellen består af fem elementer:

  1. Livsforløb: Overblik over dit eget livsforløb.
  2. Værdier: Bevidsthed om, hvilke grundlæggende værdier du har med dig, og hvilken betydning de har for dit arbejdsliv.
  3. Styrker og svagheder: Selverkendelse af dine stærke og svage sider som leder.
  4. Personlig ledelsesteori: Udvikling af din egen personlige teori om god le- delse.
  5. Personlig vision: Din personlige vision for det område, du arbejder med.

Ved at arbejde med dit personlige lederskab kan du udvide den vifte af opgaver og udfordringer, du kan håndtere med en ledelsestilgang, som er reflekteret og tilpasset situationen, snarere end en ledelsestilgang, der mest er baseret på automatreaktioner og vaner. Samtidig bliver du også bedre at forstå din egen og andres adfærd, tanker, følelser, behov, intentioner, mål mv.

I det følgende er modellens elementer præsenteret. Under hvert element finder du en spørgeramme til inspiration:

 

1. Livsforløb – overblik over dit livsforløb.

Her stilles der skarpt på de erfaringer, der har været med til at forme dig til den person, du er, og de ønsker du har for fremtiden. Forskellige begivenheder sætter et individuelt aftryk på dine ambitioner og motiver til at lede, arbejde og udvikle dig personligt.

Ved at få overblik over dit livsforløb, får du klarhed over, hvad der er attraktivt at arbejde henimod, ligesom overblikket styrker afklaringen af karriereveje, udviklingsspor og fokus for dit personlige arbejde.

Her kan følgende spørgsmål være en god arbejdsramme:

Spørgsmål

  • Hvilke nøgleerfaringer har formet dig som menneske?
  • Hvilke oplevelser og personer har gjort et uudsletteligt indtryk på dig?
  • På hvilken måde har de sat sig spor i dit arbejdsliv?
  • Hvilke ønsker har du grundlæggende for dit arbejdsliv fremover – hvilke oplevelser skal det bibringe dig?

Case:
En 39-årig kvindelig leder for et stabsområde i finanssektoren er igennem flere år demotiveret i sit job. I en afsøgning af hendes livsforløb bliver det tydeligt for hende, at samfundsengagement løber som en rød tråd igennem hendes familie og de livsfaser, hvor hun har trives. Den dimension savner i hendes job og bredt i hendes liv. En let justering af hendes hverdag til at bidrage frivilligt i socialt børnearbejde en gang om ugen ender med at gøre underværker for hendes trivsel.

 

2. Værdier – bevidsthed om dine grundlæggende værdier

Motiver og værdier udgør det centrale fundament for at engagere sig i arbejdslivet og er oftest tidligt etableret af centrale rollefigurer og forbilleder. Et interessant perspektiv, som giver næ- ring til udvikling af det personlige lederskab, er den måde forskellige nøgle-personer og -oplevelser har medvirket til at styrke og forme dine grundlæggende motiver og værdier.
Alle mennesker udvikler motiver og værdier, og det påvirker den måde, de agerer på i hverdagen.
Som leder har du magt og ansvar for andre mennesker og har derfor en særlig pligt til at have en høj bevidsthed om egne drivkræfter, så du ikke blindt er drevet af bestemte motiver og værdier, men i stedet kan se udfordringerne i et større perspektiv, kan tilpasse dig selv og dine handlinger til det bedst mulige i situationen.

Ved at kende dig selv og have et sprog for dine motiver og værdier, bliver det lettere for dig at håndtere komplekse ledelsesudfordringer hvor dine motiver og værdier udfordres og har det svært.
Her kan følgende spørgsmål være en god arbejdsramme:

Spørgsmål

  • Hvilke værdier har du fået indprentet i din opvækst?
  • Hvilke værdier var/er dominante i din familie?
  • Hvor kommer de fra? Måske flere generationer tilbage?
  • Hvilke værdier har du defineret selv? – måske i modsætning til hvad du ellers blevopdraget til?
  • Hvilke centrale personer i dit liv har været med til at flytte din forståelse af dine værdier og din måde at udleve dem på?
  • Hvordan præger dette dig i dit arbejdsliv?
  • Hvor passer dine værdier godt med den organisation du er leder i? Og hvornår er du udfordret på dine værdier i dit job?

Case:
En 51-årig mandlig leder på beskæftigelsesområdet i staten har ry for at være en krævende, utaknemmelig ”hård hund”, og i tider med højkonjunktur har det altid været svært for ham at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere. Trivslen har altdi være under middel på hans ansvarsområde. I et selvransagende værdiafklaringsarbejde finder han ud af, at han dybest set overfører forventningsniveauer og krav fra sin tid som elitebryder, og at han må justere til en arbejdsvirkelighed, hvor mange mellemuddannede ”arbejder for at leve”. I de kommende år lykkedes det ham at være noget mindre fordømmende og krævende, og mere positiv i sin ledelsesstil.

 

3. Selverkendelse – bevidsthed om dine stærke og svage sider som leder

Når du arbejder med dine styrker og svagheder som leder, skal du være opmærksom på at de afhænger af situationen og de mennesker og opgaver, du leder. Når det er sagt, er der nogle pejlemærker. Også her er der flere veje at gå, fx kan persontest og feedback give dig gode indikationer. Ledermålinger og ikke mindst 360 graders målinger kan være nyttige.

Her er en række spørgsmål som også vil udgøre en god arbejdsramme:

Spørgsmål

  • Hvad er dine stærke og svage sider som leder set ift. din ’yderside’, dvs. hvordan an- dre opfatter dig gennem dine handlinger.
  • Hvad er dine stærke og svage sider som leder set ift. din inderside, dvs, hvordan du oplever selv at lykkes i rollen? Hvad giver energi? Hvad tager energi?
  • Har du særlige styrker og måder at lede på, som falder dig naturligt, og som du derfor har en tendens til at overgøre? Skygger de for at gøre mere af det umiddelbart modsatte? Fx være meget forstående og mindre fordringsfuld? Eller omvendt?
  • Er der ledelsesgreb, som du ikke benytter dig af? Kunne de være relevante at benytte ift. dem, du leder?

Case:
En 47-årig afdelingssygeplejerske opfordres til at søge en central stilling som ledende sygeplejerske med ansvar for et meget stort og højpolitisk specialeområde samt en stor gruppe afdelingssygeplejersker. Igennem en kritisk selverkendende proces bliver det klart for hende, at hendes styrker er i den nære, faglige driftsledelse, og at styrkerne ikke matcher kravene i den nye stilling, som kræver meget mere politisk tæft, tværgående ledelse og ledelse af ledere.

 

4. Din ledelsesteori – din egen personlige teori om god ledelse

Dette handler om dit kendskab til ledelsesarbejdet som fag og omsætningen af det til din egen personlige teori om ledelse, med tilhørende metoder og greb til at agere effektivt i den konkrete organisatoriske kontekst, du befinder dig i.

Her er tre eksempler:

  1. ”God ledelse er oplyst enevælde” (Allen Holmgrens , Lederweb 2009)
  2. ”En chef bør være en form for coach for sine medarbejdere, så de kan udvikles.”Waldemar Schmidt, Berlinske Business Tirsdag d. 14. oktober 2014
  3. God ledelse er at ansætte ambitiøse, kompetente mennesker, give dem en klar retning med tydelige forventninger til opgaveløsningen, og så ellers komme af banen og give dem plads.

De tre personlige teorier om ledelse er vidt forskellige, men indeholder alle antagelser, teoretiske ståsteder – en ”filosofi” – om det at være menneske i en organisation. Centrale parametre er:

  • Styring, kontrol eller uddelegering – vil medarbejdere vokse af at få ansvar? Ellers skal der rigeligt med kontrol til for at forhindre misbrug af midler m.m.? Det tredje eksempel på en ledelsesteori lægger sig tydeligt op ad den første antagelse og nedtoner behovet for kontrol. En leder som har denne ledelsesteori vil ofte frisætte og mobilisere sin organisation, men vil kunne få problemer med at skabe tilstrækkelig koordination i organisationen.
  • Magt i lederrollen – skal en leder skal agere magtfuldt og autoritært eller mere uddelegerende? Holmgrens ledelsesteori placerer klart i en magtfuld position.
  • Kan medarbejdere udvikles? – skal en leder resolut udskifte dårligt præsterende aktører eller kan vi alle udvikles under de rette rammer? Waldemar Schmidts ledelsesteori definerer god ledelse som en udviklerrolle, og lægger sig dermed i denne kategori.

Der er naturligvis mange andre vigtige temaer for den enkelte som kan spille ind.

Når du har afklaret din personlige ledelsesteori bliver det muligt at være mere transparent i din lederstil og møde medarbejderes eller mellemlederes ledelsesteorier – det de forventer af dig som leder – på en mere kompetent måde ved at kunne sætte ord på, hvorfor du gør, som du gør.

Her kan følgende spørgsmål være en god arbejdsramme:

Spørgsmål

  • Hvad er din teori om god ledelse?
  • Hvilke antagelser om mennesker bygger den på?
  • Hvordan forholder du dig til kontrol, styring, instruktion og uddelegering i lederrollen?
  • Hvordan passer din teori om ledelse til den måde man definerer god ledelse i din organisation?
  • Hvis der ikke er god overensstemmelse med de to, hvilke værdimæssige dilemmaerskal du så kunne håndtere?

Case:
En 52-årig leder bliver i forbindelse med en omstrukturering bedt om at udtræde af direktionen i en større kommune og tilbydes i stedet chefrollen for et af fagområderne. Ifm. skiftet reflekterer lederen over, hvordan han skal lykkes i en ny situation samt over sine idéer om, hvad der motiverer mennesker til at skabe resultater. Det bliver klart for ham, at hans teori om ledelse bør formuleres som ”God ledelse er at skabe et hold, der brænder for at skabe resultater sammen”. Det betyder, at tillid, samarbejde og klare fælles målsætninger bliver pejlemærker for ham i hans nye position. Lederens arbejde med at tydeliggøre sin ledelsesteori ender med at give den umiddelbare degradering positiv betydning, idet den nye position giver ham bedre mulighed for faktisk at udleve sin ledelsesteori i sammenhæng med organisationen.

 

5. Din personlige vision

Som alle andre ledere, er du optaget af retning. Men det er ikke altid lige til at sætte ord på og vise vejen i dagligdagshandlinger. Verden bliver stadig mere kompleks og fyldt med dilemmaer, og det kan være vanskeligt for medarbejdere at følge med i de prioriteringer, du foretager som leder, hvis de ikke oplever, at det peger i en entydig retning. Derfor er det stærkt, når du formulerer din egen vision på baggrund af den opgave du har i organisationen. Visionen indeholder et ambitiøst billede af nogle attarktive resultater og kvaliteter som organisationen har opnået/udviklet engang i fremtiden.

Når du med egne ord har formuleret – og er drevet af – en personlig vision for det område, du arbejder med, bliver det tit vigtigere og nemmere for dig at skabe og vise en helhed og mening i opgaverne. Visionen fungerer som et indre kompas, der hjælper dig med at navigere, motivere og engagere.

Spørgsmål

  • Hvad er strategien for organisationen, som du er del af? Hvad betyder det for dit område?
  • Hvor vil du gerne flytte dit fagområde hen i de kommende år? Hvad vil du gerne skabe mere af? Hvad vil du have mindre af?
  • Hvad er din personlige ambition for dit område? Hvad er vigtigt for dig at være med til at skabe?
  • Hvad er svært, udfordrende?
  • Hvad vil det betyde, hvis du ikke gør det?

Case:
En direktør for en fabrik var optaget af de mange tekniske fejl, som opstod på fabrikken. Der var mange problemer med maskiner der stod stille og ventede på reparation og et stort spil af færdige produkter. Fabrikken producerer hjælpemidler til fysisk handicappede børn og voksne. Medarbejderne var slidte og demotiverede, hvilket ikke hjalp på situationen. På et tidspunkt blev det tydeligt for direktøren, at der skulle arbejdes med noget andet end daglig, teknisk problemløsning. Han valgte derfor at samle alle medarbejdere, for at fortælle sin egen historie om, hvorfor deres arbejde var så vigtigt og hvorfor det gav mening at klø på trods de mange udfordringer. Han inviterede en række ”kunder” ind, fysisk handicappede børn og voksne, som havde fået en nemmere og bedre hverdag med hjælpemidler fra organisationen.
Samtidig med at han og gæsterne fortalte, var der en tegner, som illustrerede pointerne på en stor planche. Denne planche kom senere op og hænge på fabrikken. Ud over at lytte til lederens vision – det store perspektiv for deres arbejde, fik medarbejderne også mulighed for at stille alle de spørgsmål de havde til gæsterne. På et senere møde inviterede direktøren medarbejderne til at stille spørgsmål til de beslutninger som var blevet truffet og som de undrede sig over. Arbejdsmoralen steg og problemerne begyndte så småt at løse sig.

Kendetegnende for de fem elementer i udviklingen af dit personlige lederskab er, at du ikke kan gøre det ”en gang for alle”. Uanset hvem du er, og hvor meget erfaring du har som leder, vil det være relevant at genbesøge de enkelte dele af modellen fra tid til anden.

 

1 De få, som findes på dansk, er enten meget psykologiserede og fagteoretisk avancerede (Det Personlige Lederskab, I. S. Holm (2014)) eller så postmoderne, og filosofisk komplekse at det er svært at arbejde handlingsorienteret med (Det personlige lederskab, P. Helt (red. 2013)

2 (i H. Mintzberg, “Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations,” 1990).

 

Download artiklen her.

Bedøm denne artikel herunder:

[ratings]

Læs mere om forfatterne