Sådan skabte FLONIDAN bedre trivsel, effektivitet og kvalitet via styrket tværgående samarbejde

 

Det går godt, og det går stærkt i FLONIDAN. Virksomheden, der sælger smarte gas- og vandmålere, er vokset voldsomt de seneste år, både i omsætning og i medarbejdere. Det har medført et behov for at tilpasse organisation og arbejdsgange til det langt større setup, som man nu behøver og derfor kontaktede man LEAD.


Sammen med LEAD har FLONIDAN arbejdet med at styrke det tværgående samarbejde og forbedre kvalitet, effektivitet og intern kommunikation .

 

Strategisk udfordring: born agile – in need for a solid backbone


En af de værdier, der har kendetegnet FLONIDANs arbejdsgange frem til nu, har været agilitet. Evnen til altid at løse problemer og finde smidige løsninger er en væsentlig del af virksomhedens succes. FLONIDAN bygger på et grund-DNA af entreprenørånd, smidighed, god problemløsning og hurtige og fleksible beslutningsprocesser. Men virksomhedens vækst har været udfordret af denne tilgang. Og derfor var det tid til et strategisk pit-stop, hvor der skulle skabes en solid backbonestruktur for projektleverancen. Der var behov for at udvikle en mere professionel og ensartet understøttende struktur med fælles mål, tværgående koordinering, struktur og faste aftaler.

 

I værksted frem for på kursus – en ny form for organisationsudvikling

Tirsdag den 7. maj 2019 samledes alle ansatte i FLONIDANs store lagerhal. Men denne dag var anderledes end så mange andre. Frem for at arbejde med udvikling, markedsføring, salg, produktion og leverance af gas- og vandmålere skulle samtlige ansatte arbejde med organisationsudvikling, med særligt fokus på at styrke samarbejdet på tværs af afdelinger.

Case: Fra start-up til scale-up

”Vores tilgangsvinkel var, at udfordringer bedst bliver løst, hvor de hører hjemme. Målet med dagen var derfor at skabe en ramme, hvor medarbejderne selv diskuterede,  ”forhandlede” og  løste de udfordringer, som de stod overfor. Derved opnåede vi også, at ejerskabet for løsningen lå, hvor det hørte til.”
– CEO, Steen

 

Dagen tog afsæt i en ny arbejdsmetode, hvor de ansatte skulle løse konkrete udfordringer og problemstillinger, som de selv havde identificeret. Med denne arbejdsform blev den enkelte deltager i høj grad engageret til at tage ejerskab over processen og forpligtige sig på de aftaler, som blev indgået. Alle medarbejdere havde således også medansvar for at sikre, at dagens arbejde efterfølgende blev implementeret i praksis og udmøntet i konkrete handlinger.

 

Arbejdsmetode: Sprints og konkrete udfordringer

Dagens arbejde var en vekselvirkning mellem korte retningssættende oplæg fra LEAD-konsulenter og intense sprints, hvor der blev arbejdet med konkrete udfordringer i det tværgående samarbejde. Der blev løbende gjort status i plenum, hvor der blev fejret successer, uddelt rewards og drøftet udfordringer, der endnu manglede en løsning . Dette arbejde var inddelt i 5 steps.

Case: Fra start-up til scale-up

  1. Strategisk rammesætning

Formålet var at sætte rammen for workshoppen med en beskrivelse af det overordnede formål og udbytte. Herunder blev der tegnet et fælles billede af organisationens styrker og udfordringer.

 

  1. Kortlægning af den enkelte afdelings mål og ansvar

Opsummering af den enkelte afdelings rolle i den samlede projektleverance-kæde. Her blev der tegnet et billede af det tværgående projektsamarbejde, set fra hver enkel afdelings perspektiv for at tune den enkelte afdeling ind på ønsket udbyttet af dagen.

  1. Analyse af forbedringspotentialer i det tværgående samarbejde

Detaljeret kortlægning af workflow i det tværgående samarbejde. Her identificerede hver enkelt afdeling de vigtigste forbedringsområder, som de gerne ville i dialog med andre afdelinger om i løbet af dagen.

 

  1. Dialog og forhandling på tværs af afdelinger

De ansatte mødtes på tværs af afdelinger og gik i dialog om konkrete løsninger på de identificerede udfordringer. Deltagerne havde mulighed for at mødes ved forhandlingsborde, såkaldte brokerborde, og i bilaterale møder, hvor de ligeledes havde mulighed for at benytte sig af en række refleksive hjælpekort til at finde gode, holdbare aftaler. Der blev løbende gjort status i plenum.

 

  1. Personlig forpligtigelse

Individuelt arbejde med konkrete adfærdsændringer på bagrund af de aftaler, der blev indgået. Dagens arbejde blev forankret i en personlig forpligtigelse, hvor hver enkelt medarbejder kortlagde en  implementeringsplan. Deltagerne sluttede af med tværgående check-inmøder, hvor der blev kalendersat opfølgningsmøder på dagens aftaler.

Case: Fra start-up til scale-up

”Det var utrolig spændende at give tøjlerne fri og lade organisationen arbejde på den måde og vi er meget glade for både forløb og outcome. LEAD skabte den helt rigtige ramme, faciliterede helt forløbet og sørgede for fremdrift gennem dagen og vi har stor respekt for deres håndtering af processen.”
– CEO, Steen

 

Om FLONIDAN

FLONIDAN blev grundlagt i 1982 i Horsens, da Danmark startede udrulningen af naturgas. Dengang var organisationen opbygget som en klassisk ingeniørdreven produktionsvirksomhed. Adminstrerende  direktør Sten Dyrmose kom til i 2015 og har siden forestået en del ændringer i FLONIDANs strategi og forretningsmodel. Produktion er blevet outsourcet og mere end femdoblet.  Mange små ordrer er erstattet af færre større, hvilket har gjort det muligt at håndtere kontrakter og ordrer af helt nye proportioner. Men med så stor vækst følger som bekendt også organisatoriske udfordringer.