Ledertrivsel er langt mere end et personligt anliggende, det er et fælles strategisk ansvar. Når ledertrivsel bliver en del af organisationens måde at arbejde på, giver det lederne bedre mulighed for både at trives og at lykkes.
I årtier har vi talt om ledelse og gjort det til et fag, en disciplin, sågar et kald. Den megen opmærksomhed har givet os dygtigere ledere, men også en voksende liste af krav og forventninger: Lederen skal skabe motivation, håndtere forandringer, bygge psykologisk trygge arbejdsmiljøer og samtidig levere resultater.
Midt i ambitionen om at skabe trivsel og fremgang for alle andre har vi dog overset én afgørende faktor: lederens egen trivsel.
Forskning viser, at ledertrivsel handler om mere end personlig balance hos den enkelte leder. Det handler også om organisationens robusthed, engagementet og evnen til at tiltrække og tilknytte andre gode ledere.
Når lederne mistrives i en organisation, så smitter det. Både opad, nedad og udad. Dansk og international forskning understreger, at lederes trivsel påvirker resultaterne, ledelseskvaliteten, medarbejdernes trivsel og lederens egen lyst til at blive i jobbet. Derfor er det på tide at arbejde strategisk med ledertrivslen.
Ledertrivsel som strategisk nødvendighed
Strategiske indsatser for at fremme ledertrivsel kan tage mange former og iværksættes fra både HR, topledelsen og chefer med ledergrupper under sig. Det handler om kultur, strukturer og strategier, men også om at begynde det rigtige sted. Min klare anbefaling er at starte fra toppen. Direktioner og HR-chefer må forstå de organisatoriske konsekvenser, når lederne ikke trives.
Forskningen er entydig: Mistrivsel øger markant risikoen for, at ledere søger væk, og inden da falder deres engagement og prioriteringsevne. En gennemgang af næsten 700 internationale studier viser, at ledere i mistrivsel har betydeligt højere sandsynlighed for at ville forlade jobbet. Gallup dokumenterer, at 41–45 % af ledere globalt set har overvejet jobskifte det seneste år – særligt når deres trivsel og engagement er lavt. Stress, emotionel udmattelse, krydspres og manglende støtte er gennemgående faktorer i fravalget af lederrollen.
Derudover påvirker mistrivsel organisationens resultater direkte. Lav ledertrivsel svækker prioritering, reducerer eksekveringskraften og forringer beslutningskvaliteten. Stress og udmattelse reducerer lederes kognitive kapacitet med 10–15 % målt på beslutningshastighed, opmærksomhed og analytisk kvalitet. Desuden fører mistrivsel til “short-termism”, der betyder, at ledere arbejder mere reaktivt og kortsigtet.
Den mest tydelige sammenhæng findes dog i relationen mellem lederens trivsel og medarbejdernes velbefindende. Lav ledertrivsel betyder mindre tilgængelighed, svagere feedback og lavere psykologisk tryghed. Det er faktorer, der har stor betydning for medarbejdernes engagement, loyalitet og udviklingsmuligheder.
Konsekvenserne ved mistrivsel blandt lederne er med andre ord tydelige og veldokumenterede. Derfor er ledertrivsel ikke blot et individuelt anliggende, men et strategisk spørgsmål om kvalitet og kontinuitet i ledelseskæden – og om at holde på de dygtige ledere.
Begynd med data
Når man som topleder gerne vil forstå, hvordan lederne egentlig har det, giver det mening at begynde med data. Ikke fordi data kan forklare alt, men fordi de viser mønstre, der ellers kan være svære at få øje på i hverdagen. Hvor længe bliver lederne? Hvor ofte skifter de job? Er der afdelinger, hvor omsætningen er højere? Hvordan ser sygefravær, APV og trivselsmålinger ud, når vi kun kigger på ledelseslaget? Og hvad med lederevalueringerne, er der afdelinger, der er særligt ”hårde” i deres bedømmelse af lederen? For så enten er, eller bliver risikoen for mistrivsel hos lederen højere.
Det er de kolde tal. Men de varme indsigter ligger et andet sted: i ledernes ord i trivselsmålinger, i LUS-samtalerne, i exit-interviews og eventuelt midlertidige stay-interviews – og i alt det, som kun kommer frem, når en leder endelig siger det højt: “Jeg kan ikke blive ved på den her måde.”
Særligt exit-interviews kan være øjenåbnende, fordi ledere typisk er mere ærlige, når de ikke længere risikerer, at ærlighed påvirker deres position eller relationer. Mange topledere bliver overraskede over, hvad der først kommer frem dér.
Men uanset hvor man får sine data fra, kræver det, at direktion og HR møder dem med oprigtig nysgerrighed. For ja, der findes vilkår, vi ikke kan ændre på: Politisk bestemte mål, økonomiske rammer, lovgivning. Men der findes også meget, vi kan gøre noget ved. Det er derfor, strategisk ledertrivsel må handle om mere end “du må som leder lære at sige fra”. I stedet handler det om at justere de strukturer og signaler, vi selv sender fra toppen af organisationen:
- Er prioriteringerne tydelige nok?
- Er ledergrupper reelt fællesskaber, eller er de et sted, hvor man konkurrerer om at se stærk ud?
- Har lederne adgang til sparring og støtte?
- Eller står de alene med krydspres, som ingen mennesker – uanset kompetence – kan holde til i længden?
Og samtidig handler det om at skabe de støttende tiltag, der gør det muligt at holde til lederrollen, også når vilkårene ikke kan ændres: styrkelse af ledergrupper som et sted for både faglig og personlig udvikling og forventninger i ledergruppen om fælles forpligtigelse, tværgående ledernetværk med psykologisk tryghed nok til at dele alt det, der bøvler, tydelige forventninger til den enkelte leder, adgang til sparring på de komplekse opgaver.
Strategisk ledertrivsel drejer sig med andre ord både om at ændre det, der kan ændres, og støtte lederne i det, der ikke kan. For direktioner er det i den forbindelse centralt, at man forstår nuancerne i ledertrivsel. Det er både et individuelt anliggende, som den enkelte leder kan støttes i at tage ansvar for, og det er et strategisk spørgsmål om at skabe de rammer, vilkår og fællesskaber, der gør det muligt for lederne faktisk at lykkes.
Ledertrivsel på dagsordenen
Erkendelsen af, at ledertrivsel er vigtigt – helt fra øverste niveau – er første trin. Når den erkendelse er på plads, kan den strategiske indsats gå i gang. Udgangspunktet for denne indsats er vedholdenhed. Som organisation er man nødt til at være vedholdende og virkelig mene det, når ledertrivslen sættes på dagsordenen. Ellers risikerer det hurtigt at ryge af igen til fordel for andre emner, der ved første øjekast virker mere presserende – og jeg kan ikke understrege, hvor skuffende og demotiverende det er for ledere, når det sker. Omvendt opleves det som en kæmpe anerkendelse, når ledere ser, at deres organisation prioriterer dem.
Det vedholdende drejer sig først og fremmest om at få ledertrivsel ind i de strukturer, der allerede findes i organisationen. Trivselsmålingen skal ikke kun spørge ind til medarbejdertrivsel, men også til ledernes trivsel. Og så skal ledertrivslen masseres ind i ledelsesgrundlag, værdigrundlag, kompetenceløft og lederudviklingsforløb.
Ofte fokuserer visioner, værdier og officielle fortællinger på at tilbyde det bæredygtige arbejdsliv med plads til forskellighed, udvikling og balance. Desværre forbliver vinklen næsten altid på medarbejderne. Måske fordi det er lederne, som står for visioner, værdier og fortællinger, og derfor glemmer sig selv. Men det er en fejl og en blind vinkel. Det ene udelukker jo netop ikke det andet, tværtimod. Lederne skal skrives ind her, ligesom ledertrivslen skal være en del af ledelsesgrundlagene og et fælles fokuspunkt, eller endda en fælles forpligtelse i ledergruppen.
Ved at få ledertrivslen ind alle disse steder bliver det også noget, man ender med at kunne måle på, og hvor man hurtigere kan gå ind og arbejde proaktivt med de kvantitative eller kvalitative indikatorer på mistrivsel.
Onboarding og kollegial støtte
Når ledertrivsel kommer på dagsordenen og skrives ind i strategien, bliver det formentlig nemmere at sætte konkrete indsatser i gang. De kan med fordel starte ved begyndelsen: onboarding-forløbet.
Så hvordan onboarder I jeres ledere?
Typisk er der en forventning om, at ledere onboardes lynhurtigt, og at de tidligt er i gang med at skabe resultater og sætte forandringer i gang. Men det er jo paradoksalt for lederstillingen er nok det job, hvor onboardingen bør tage længst tid – gerne helt op til et år. Så længe tager det at forstå sin opgave og årshjulet, og at lære sine medarbejdere og organisationen at kende. Hvis lederen skal stå mindre alene i løbet af sin onboarding-periode, er det oplagt at sætte den nyansatte sammen med en buddy, der kan lære fra sig om de kulturelle koder og klæde den nye leder godt på – præcis som vi gør for medarbejderne i deres onboardning-forløb. Og så skal chefen bidrage med god og tydelig forventningsafstemning og sparring.
Et andet sted at sætte ind, som lederne faktisk selv peger på, er den relationelle og kollegiale støtte. Med en kliché kan man sige, at det er en af de lavest hængende frugter at plukke. Undersøgelser understreger, at vores arbejdsglæde stiger, når vi har venner på arbejdspladsen, og som organisation giver det derfor god mening at støtte op om de strukturer, hvor vi mødes og lærer hinanden at kende. Ledere er på godt og ondt ikke en del af det kollegiale fællesskab med medarbejderne, men alligevel har de brug socialt tilhørsforhold. Lederjobbet kan være meget ensomt, så der er behov for steder, hvor lederne mødes og kan drøfte i diskretion, væk fra medarbejderne og alle de hensyn, der skal tages i den kommunikation.
For lederne kan det fx være at skabe samtalefora, hvor man taler om de dilemmaer, der ligger i ledelse, og hvor erfaringerne fra lederkollegaerne typisk kan være nemmere at overføre til eget arbejdsliv end anbefalingerne fra forskningslitteraturen.
HR’s ansvar
I en presset hverdag, hvor lederkalenderne er proppet, bliver sådanne initiativer om at mødes ofte nedprioriteret. Der er derfor behov for, at nogle tager ansvaret for disse møder. Oplagt er det, hvis HR træder til som en støttefunktion for ledelsen. Der kan fx være tale om en halv dag, man booker i kalenderen for alle relevante ledere en gang i kvartalet. Dette interne ledernetværk kan være et godt alternativ til kurser, uddannelse eller inspirationsoplæg, for her er lederne selv fuldt i fokus, og det kan knytte tættere bånd på tværs, som i sidste ende styrker både trivsel og tilknytning til arbejdspladsen.
Dette er dog blot et eksempel på en strategisk indsats. Andre indsatser omfatter 1) det organisatoriske (strukturer og rammer, der sidestiller ledertrivsel med trivsel blandt medarbejderne), 2) det individuelle (kompetenceudvikling), 3) grupper (dyrke netværk og dialoger om ledelse, både formaliseret og mere uformelt) og 4) tematikker (hvilke emner taler vi om, når lederne mødes?).
De fire niveauer viser, hvordan man kan bryde ledertrivsel ned i de konkrete indsatser, der skal til, når vi gør ledernes trivsel til et strategisk fokus. Og når ledertrivsel bliver en del af organisationens måde at arbejde på – i strukturer, kultur og fælles ledelsespraksis – giver vi lederne mulighed for både at trives og at lykkes.
Katrine Bastian
Erhvervspsykolog og partner i LEAD
