Ledere har typisk stillinger med højere ansvar, større kompleksitet og mere ensomhed. Derfor har de brug for rammer og vilkår, som interesserer sig lige så meget for deres trivsel som for medarbejdernes.
Du har sikkert mødt begge typer ledere i dit arbejdsliv. Den ene er nærværende, empatisk og spørger interesseret ind til dig. Hun har overblik og ved, hvilke opgaver du sidder med, og hvordan du trives.
Den anden leder sidder i møder back-to-back, er svær at få i tale, og når det lykkes, så stiller han dig mange spørgsmål om de deadlines, der nærmer sig, han er kort for hovedet og følger sjældent op, hverken på opgaver eller på mere personlige emner. Du og dine kolleger har lært, at det er bedst ikke at forstyrre. Gradvist holder I op med at opsøge ham.
Det giver sig selv, hvilken af de to ledere du foretrækker. Alligevel taler vi sjældent om, hvilke forudsætninger og rammer ledere har for at være den første type. Der er ofte et stort fokus på lederens opgaver og resultater, og på om lederne lever op til de krav og forventninger, der ligger i den funktion, de har. Alt for sjældent er fokus på lederen som et menneske, der har brug for at trives for at kunne lykkes med netop opgaver, resultater og relationer.
Når ledere mistrives, så svækkes deres kognitive kapacitet til at bevare overblikket, prioritere og udvise nærvær og empati. Det er ganske menneskeligt. Den særlige udfordring, når det menneske så også er leder, er at lederens mistrivsel påvirker fire helt centrale punkter, nemlig 1) virksomhedens resultater, 2) ledelseskvaliteten (bl.a. evnen til at træffe gode beslutninger og påtage sig krævende opgaver), 3) medarbejdernes velbefindende og trivsel og 4) lederens egen lyst til at blive i jobbet.
Det påvirker med andre ord hele organisationens evne til at koordinere, samarbejde og løse opgaver effektivt. Medarbejderne mister den støtte og retning, de har brug for, og i sidste ende går det ud over kvaliteten af det, organisationen er sat i verden for at levere. Derfor er ledertrivsel ikke et “blødt” tema, men en hård forudsætning for, at arbejdsfællesskabet fungerer, og at organisationen lykkes med sin opgave. Når lederen trives, får vi ledelse, der kan samle, skabe klarhed og bringe mening i komplekse opgaver. Og vi får ledere, der selv oplever sig som hele mennesker – ikke blot som funktioner, der skal levere, men som en del af det fælles samarbejde om kerneopgaven.
Mellem trivsel og mistrivsel
Heldigvis viser undersøgelser, at danske ledere generelt er motiverede og finder mening i arbejdet. Center for Ledelse udgav i 2025 en trivselsanalyse, der viste, at lederes mentale sundhed faktisk er steget det seneste år, især blandt personaleledere. Mange oplever en høj grad af autonomi, indflydelse og mulighed for at skabe resultater, hvilket påvirker trivslen positivt.
Samtidig peger både danske og internationale undersøgelser dog på en anden side af lederlivet: Det er risikofyldt. I analysen fra Center for Ledelse oplever over halvdelen af lederne, at krav overstiger de ressourcer, de har til rådighed, og hver femte leder vurderer, at der ikke er en rimelig balance mellem krav og ressourcer. Mange rapporterer om søvnbesvær, udmattelse og udfordringer med at få arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen.
Når ledere på denne måde mistrives, smitter det direkte af på medarbejderne. Analysen fra Center for Ledelse viser en klar sammenhæng mellem lederes mentale sundhed og medarbejdernes engagement og loyalitet. Lederens trivsel hænger tæt sammen med hendes evne til at sætte retning, koordinere og være nærværende. Når hun er presset, falder både kognitiv kapacitet, tilgængelighed og kvaliteten af feedback – præcis de elementer, som medarbejdere har brug for.
Det påvirker ikke kun relationerne, men også medarbejderens tilknytning til organisationen og dermed øges risikoen for opsigelse. Derfor er der et klart behov for at sætte ind overfor lederes mistrivsel. Ikke kun for lederens egen skyld, men også for kvaliteten af opgaveløsningen, samarbejdet og den kultur, medarbejderne trives i.
Ikke mere Superman og Wonder Woman
Typisk er det ikke manglende kompetencer, der kan resultere i, at ledere kommer til at mistrives. De vælger ledervejen, fordi de har lysten og motivationen, men også fordi de har evner, altså den faglige viden. På tværs af international forskning ser vi dog, at denne motivation påvirkes af krydspres, modstridende krav, høj kompleksitet, manglende støtte og en stigende tendens til emotionel udmattelse. Særligt mellemledere er udsatte, både i Danmark og internationalt.
De rammer og vilkår, ledere skal lykkes indenfor spiller således en stor rolle, men der kan også være et mere individuelt behov for at lære rette ledelse på rette niveau: på at tillære og aflære de kompetencer, der skal til for at lykkes i lederstillingen, med de rammer, de opgaver og det ansvar, der følger med.
Her spiller miljøet en afgørende rolle for ledernes trivsel. Når ledere føler sig alene, eller hvis der er en forestilling i kulturen om, at lederen skal være Superman, Wonder Woman eller et alvidende orakel, så vil det med garanti påvirke trivslen negativt.
En ting er dette urealistiske, heroiske ideal, som ofte lever i diskurserne om, hvad ”god” ledelse er, og derigennem også i et eller andet omfang internaliseres i den enkelte leder, noget andet er selve ensomheden i lederrollen. Hvis lederen føler sig ensom og uden rum til at være sig selv, tale åbent og diskutere de svære spørgsmål fra jobbet, og der samtidig er en stærk diskurs om den heroiske leder, så siger min erfaring mig, at der opstår en overvejende risiko for, at lederen enten kommer i alvorlig mistrivsel eller søger videre fra sin stilling.
Et andet glansbillede er, at alle ledergrupper er lederteams, der helt af sig selv ved, hvordan de skal samarbejde og hjælpe hinanden. Men virkeligheden viser, at de ofte er i konkurrence med hinanden om ressourcer og budgetter og om at fremstå stærke og dygtige. Langt de fleste ledergrupper kan imidlertid få teamkvaliteter ind i samarbejdet ved at udvikle relationer, som kan bære uenighed, ærlighed og være tillidsbaserede, også når de udfordrer hinanden.
Fjerne tabu
Efter denne forklaring på, hvorfor ledertrivslen er så vigtig, og hvilke faktorer der kan bidrage til mistrivsel, er det forhåbentlig tydeligt, at trivsel er mere end den enkelte leders eget ansvar.
I mit job som erhvervspsykolog har jeg desværre alt for tit hørt ledere, der har fået at vide, at de skal lære at sige fra. Det gør mig oprigtigt frustreret, for den tilgang individualiserer problemet og overser de strukturer, vilkår og kulturer, som lederne er en del af. Når forklaringerne bliver personlige, bliver løsningerne det også, og så fjerner vi opmærksomheden fra de organisatoriske rammer, der faktisk former ledernes mulighed for at trives. Hvis lederen lærer at sætte grænser og sige fra, men resten af organisationen bliver frustrerede eller skuffede over det, hvor står lederen så? Ja, så er lederen pludselig endnu mere alene – som ene person, der er oppe imod hele kulturen.
Selvfølgelig skal vi alle kunne sætte venlige grænser for os selv og andre og kontinuerligt arbejde på vores vaner og præferencer, men snarere end kun at være et personligt ansvar drejer ledertrivsel sig også om den kultur, diskurs og indstilling, der er til ledelse i organisationen. Det skifte indebærer, at vi bevæger os fra at opfatte ledelse og ledertrivsel som noget individuelt, til at vi (også) ser det som noget fælles og et kollektivt ansvar.
En vigtig vej frem er at aftabuisere mistrivsel i lederrollen. I mange år har ledere enten undladt at svare ærligt i trivselsmålinger – af frygt for at fremstå skrøbelige eller inkompetente – eller også blev de slet ikke spurgt. Det hvilede på forestillingen om den heroiske leder, som altid kan klare sig selv og på en opfattelse af ledere som en funktion, der primært er til for andre.
I jobbet som erhvervspsykolog ser jeg ledere, som åbner for de svære følelser og frustrationer, men det sker kun i 1:1-samtalerne, ikke i deres ledergrupper, og det er en skam, for det er netop brug for en fælles aftale. Det gælder både blandt lederne hele vejen gennem ledelseskæden og i en forståelse mellem ledere og medarbejdere om, at trivsel er et fælles ansvar.
Selvom billedet langsomt er ved at ændre sig, har vi stadig brug for et klart opgør. Ledere er mennesker, ikke maskiner, og de bærer både et større ansvar, en højere kompleksitet og ofte en større grad af ensomhed i jobbet. Derfor har de – i mindst lige så høj grad som medarbejdere – brug for rammer, vilkår og et arbejdsmiljø, der aktivt understøtter deres trivsel.
Hvis vi vil udvikle organisationer, der kan holde til deres egen kompleksitet, er vi nødt til at gøre op med forestillingen om, at ledertrivsel primært er lederens eget ansvar. Ledere lykkes ikke alene. De lykkes i et miljø, der støtter, guider og giver plads til, at de kan være mennesker i en kompleks rolle.
Det kræver, at ledelseskæden – fra direktion til mellemledere – arbejder fælles om at skabe klare forventninger, realistiske prioriteringer, psykologisk tryghed og stærke lederfællesskaber. Når mistrivsel aftabuiseres, og ledergrupperne bliver rum for ærlighed, sparring og fælles ansvar, øges både kvaliteten af ledelsen og organisationens evne til at holde på de dygtige ledere.
Kort sagt: Ledertrivsel er ikke en luksus. Det er en strategisk nødvendighed. Og den bliver kun stærkere, når vi løfter den sammen.
Katrine Bastian
Erhvervspsykolog og partner i LEAD
