Når du bevæger dig fra medarbejder til leder af medarbejdere, skal du udvikle dine arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter. Med afsæt i teorien om Leadership Pipeline beskriver artiklen den transition, der venter dig.
Case: Jørn
Jørn kan med tilfredshed meddele medarbejderne, at kommunen endnu en gang har valgt at forlænge projektet for boligsocial indsats med tre år. Vejen hertil har ikke været uden problemer. Da Jørn overtog jobbet som leder for to år siden, var der nok at tage fat på. Allerede første dag på jobbet fik han følgende velkomstsalut fra en repræsentant for et af områdets boligselskaber: ”I siger, at kommunen vil gøre noget for familier med problemer, men der sker jo ikke en skid! I sidder bare og holder møder. Vi ser jer aldrig ude i lejlighederne.”
Over de næste uger blev det tydeligt for Jørn, at alt ikke var, som det skulle være. Medarbejderne sagde, at de havde enormt travlt, men Jørn havde svært ved at se, hvad de egentlig lavede. Han samlede derfor medarbejderne og fortalte: ”Projektet er blevet søsat for, at vi skal lave opsøgende arbejde. Jeg vil bede jer alle om at lave et detaljeret timeregnskab over de næste tre uger”. Meldingen affødte mange sure miner. Tre uger senere tegnede der sig et tydeligt mønster: størstedelen af tiden gik med interne møder og to delprojekter, som medarbejderne selv havde igangsat. Opsøgende arbejde forekom stort set ikke.
Jørn skar igennem: ”Prøv at se, hvad politikerne siger i medierne. Hvad tror I, at der sker, hvis de – eller journalisterne – kommer ud i vores boligafdelinger? Rammen fremad er, at minimum 50 % af jeres tid skal bruges hos familierne. Det er ikke til diskussion, men vi skal sammen finde ud af, hvordan vi gør det på en klog måde.” De efterfølgende uger styrede han en intens arbejdsproces, hvor han insisterede på, at medarbejderne selv skulle udvikle de faglige løsninger. Jørn coachede, fulgte op og gjorde individuelle månedlige sparringsmøder til et fast ritual ud fra temaet ”Hvordan lykkes du bedst med at hjælpe familierne?”. Over de næste måneder begyndte den øgede synlighed at skabe resultater.
I historien om Jørn tackler han sin ledelsesopgave ved at praktisere nogle af de vigtigste arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, som en leder af medarbejdere skal mestre. Han skaber mål, der hænger sammen med organisationens behov. Han understøtter medarbejdernes opgaveløsning gennem coaching og feedback. Han bygger bro mellem den politiske og faglige logik. Og han bruger sin tid på ledelse frem for at overtage medarbejdernes opgaver.
Jørns situation illustrerer kernen i det, som Leadership Pipeline kalder transitionen fra medarbejder til leder af medarbejdere. Det mest markante i denne transition består i, at man nu skal arbejde og skabe resultater gennem andre.
Overgangen fra medarbejder til leder af medarbejdere er vanskelig, og undersøgelser viser konsekvent, at op imod halvdelen af alle nye ledere i nyt job bliver fyret eller søger videre inden for 18 måneder.
For at forberede sig på transitionen – og ikke mindst trives og lykkes i løbet af den – er det afgørende at udvikle de arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, der ændrer sig i bevægelsen fra medarbejder til leder af medarbejdere. Også for at undgå de faldgruber, som alt for mange nye ledere havner i.
Arbejdsværdier:
Lederens motivation
Arbejdsværdierne er populært sagt det, der motiverer lederen til at gå på arbejde og trives i et ofte travlt job. Vigtige arbejdsværdier er:
1) At skabe resultater gennem andre
Det mest fundamentale er, at lederen værdsætter at skabe resultater gennem andre – og derfor også motiveres af at arbejde gennem andre og være dybt afhængig af deres indsats for at lykkes. Forbløffende mange ledere
– i såvel offentlige som private organisationer – savner ”det rigtige faglige arbejde” og har en tendens til at negligere ledelsesarbejdet. Det er et tydeligt tegn på, at de ikke er kommet igennem deres transition.
2) Medarbejdernes og afdelingens succes
Den leder, der vil lykkes gennem sine medarbejdere, bør til stadighed spørge sig selv: ”Hvordan kan jeg sikre mine medarbejderes succes med deres opgaveløsning og deres fortsatte udvikling?”. Mange ledere har paradoksalt nok svært ved at fastholde det fokus. Årsagen er formentlig, at de i tiden som medarbejdere kom i betragtning til lederjobbet, fordi de havde succes med deres faglige arbejde – på grund af faglig indsats, engagement og identifikation med faget. Og måske de famøse rundsave på albuerne.
I dette spil konkurrerede man ofte med kollegerne om at være den bedste, men nu gælder det om selv at træde et skridt tilbage og i stedet skabe rammerne, retningen og koordinationen for medarbejderne. Og vel at mærke alle afdelingens medarbejdere, ikke kun de individuelle stjerner. Man forstår, at det er teamets samlede resultat, der tæller, og ved, at teamet eller afdelingen er til for resten af organisationens skyld. Ikke omvendt.
3) Ledelsesarbejdet
Det er gennem udøvelsen af ledelse, at lederen tilfører organisationen værdi. Derfor er det selvsagt vigtigt, at man i rollen som leder rent faktisk værdsætter ledelsesarbejdet. Det indebærer, at opgaver som rekruttering, uddelegering, planlægning, organisering, økonomi, koordinering og coaching kommer til at stå øverst på prioriteringslisten.
4) Synlig integritet og rollemodel
I lederrollen er man langt mere synlig end som medarbejder. Nu er der mange, som ”kigger med” og fokuserer langt mere på, hvad man som leder siger og gør – eller ikke siger og ikke gør. Det er magten, der spiller ind. Mange ledere fortæller, hvordan de til stadighed kan blive overrasket over, hvor megen tid medarbejderne bruger på at fortolke deres mindste handlinger. Denne synlighed og medarbejdernes hypersensitivitet betyder, at lederen er nødt til at agere med en høj grad af integritet og betragte sig selv som rollemodel, bl.a. ved at se sig selv udefra: ”Hvordan vil det blive tolket, hvis jeg agerer eller kommunikerer på denne måde?”.
Færdigheder:
Lederens redskaber
Arbejdsværdierne er populært sagt det, der motiverer lederen til at gå på arbejde og trives i et ofte travlt job. Vigtige arbejdsværdier er:
1) At sætte mål
En af de væsentligste færdigheder er at sætte mål, der giver retning for det arbejde, som medarbejderne udfører – og hermed også viser, hvad der skal vælges fra. Det gode målsætningsarbejde har tre karakteristik:
- Målene skal hænge meningsfyldt sammen med den overordnede strategiske retning i organisationen,
- målene skal give afdelingen et fælles sprog om, hvad man vil, og
- den enkelte medarbejder skal opleve konkrete mål for egen indsats og opgaver.
Følgende historie om Anne illustrerer de tre typer af mål:
2) Kommunikative færdigheder
Det kræver særlige kommunikative ledelseskompetencer, når målene er afledt af politiske beslutninger i det offentlige – eller af strategiske direktiver i private organisationer. Opgaven består i at kunne gøre det besluttede meningsfuldt for de faglige medarbejdere. Det indebærer at hjælpe medarbejderne til a) at forstå, hvorfor målene giver mening i den givne kontekst, og b) at betragte de vedtagne mål som en rammebetingelse, inden for hvilken man må bruge al sin faglighed til at skabe det bedst mulige resultat.
Case: Anne
Anne er nyudnævnt afdelingsleder for et team på ni medarbejdere i en mellemstor produktionsvirksomhed, der fremstiller komponenter til vindmølleindustrien. Hun overtager en afdeling, der leverer til tiden, men hvor reklamationerne fra kvalitetskontrollen er steget markant over det seneste år.
Annes første handling er at samle teamet: ”Jeg vil gerne have, at vi inden for de næste to uger kigger på, hvor reklamationerne faktisk opstår, så vi kan forstå, hvad der sker.” Analysen viser, at 70 % af fejlene kan spores til to specifikke monteringstrin.
På baggrund heraf sætter Anne tre mål for afdelingen for det kommende halve år: Reklamationsraten skal ned fra 4,2 % til under 2 %. Gennemløbstiden på standardordrer skal reduceres med 15 %. Og hvert teammedlem skal inden udgangen af kvartalet have gennemført et krydstræningsforløb, så de kan dække hinanden på begge de kritiske monteringstrin.
Målene hænger meningsfyldt sammen med virksomhedens overordnede strategi om at styrke sin position som kvalitetsleverandør. De giver teamet et fælles sprog om, hvad der skal ske. Og de er konkrete nok til, at den enkelte medarbejder ved, hvad han eller hun skal bruge kræfterne på. Anne følger op med månedlige tavlemøder, hvor tallene er synlige for alle – og hvor hun spørger ind til, hvad der virker, og hvad der står i vejen.
3) Uddelegering, vurdering af indsats, feedback og coaching
Lederens vigtigste opgave består i at skabe en ramme, som bedst muligt fremmer medarbejdernes indsats. Her er fire klassiske ledelsesfærdigheder særligt vigtige:
- Uddelegering kræver, at lederen gør mandat, succeskriterier og faglige kvalitetskrav tydelige.
- At arbejde med indsats handler om at vurdere, hvornår det rigtige bliver lavet, og om resultatet står mål med indsatsen og ressourceforbruget.
- At give feedback har til formål både at korrigere uønsket adfærd og at forstærke det, man ønsker mere af. Nogle nye ledere har en personlig barriere over for at give ærlig og præcist begrundet feedback, hvilket er et udtryk for, at de værdimæssigt ikke er trådt i karakter som ledere.
- At coache medarbejdere er en absolut nødvendig færdighed for at mobilisere medarbejdernes ressourcer, fremme læring og styrke selvstændig opgaveløsning.
4) Faglig ledelse, procesledelse og opbygning af relationer
Alle tidligere nævnte færdigheder praktiseres på en klangbund af faglig ledelse. Det vil sige, at lederen skal have fag-faglig indsigt og kunne udvikle faglighed hos andre – men uden selv at overtage opgaveløsningen. Lederen skal have nok forståelse for faget til at understøtte høj faglig kvalitet, udvikle faglige kompetencer og vurdere faglig indsats.
Meget ofte foregår den enkelte medarbejders opgaveløsning i et tværfagligt eller tværorganisatorisk samarbejde. Det stiller krav om procesledelse, der er et begreb for håndteringen af tværgående og tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat. I det offentlige er den lovformelige proces frem til resultatet ofte lige så vigtig som resultatet. I private organisationer skal processer leve op til organisationens standarder og interessenters forventninger.
Endelig er professionel relationsopbygning opad, nedad og sidelæns en central ledelsesfærdighed for at kunne sikre, at mål nås, også når der er stor afhængighed af andre parter, og de har andre forståelser og interesser end ens egen afdeling. Hvis en leder bliver emotionel og ”bare ikke kan udstå” visse afdelingsledere, der er centrale samarbejdspartner, så er det et rødt flag for professionalismen i rollen.
Prioriteter:
Tidshorisont og tid til medarbejderne
Den typiske medarbejder arbejder primært med en tidshorisont, hvor man løser opgaver inden for rammer, som andre sætter op. Med skiftet til stillingen som leder af medarbejdere ændres tidsperspektivet drastisk. Lederen skal nu styre såvel egen som andres tid – både kortsigtet og langsigtet. Det kræver, at man bruger tid på at sætte mål og prioriteter for afdelingen og for den enkelte medarbejder og omsætter disse i årlige planlægninger, budgetter og projekter.
I forlængelse heraf bliver det en markant og vigtig evne at kunne skabe tid i sin kalender ad hoc til uventede sager og problemer. Det handler om at være tilgængelig, så medarbejderne har reel adgang til sparring, spørgsmål og feedback. Kunsten består i at bruge arbejdet i nuet som en mulighed for at nærme sig de mere langsigtede mål. Typiske tegn på, at balancen er mistet, er, at lederen kun styrter rundt og slukker ildebrande eller har en kalender så proppet, at der ikke kan afviges fra nuet, eller at leder kun fokuserer på fremtiden og ikke nu-situationen.
Faldgruber:
De klassiske fejltrin i transitionen
Fejl kan naturligvis ikke undgås, når man skifter rolle fra medarbejder til leder af medarbejdere. Fejltrinene bliver imidlertid først for alvor problematiske, når man ikke er i stand til at lære af dem. Hvis en leder af medarbejdere kontinuerligt begår de samme fejl, peger pilen dog i lige så høj grad opad: En af de væsentligste opgaver for ledere af ledere består netop i at udvikle ledere af medarbejdere og hjælpe dem til at lykkes. Nogle af de typiske fejl og faldgruber i transitionen fra medarbejder til leder af medarbejdere er:
1) Er ikke en positiv rollemodel
Lederen viser gennem sin adfærd, at hun ikke tager organisationens værdier alvorligt – eller at hun er illoyal over for centrale beslutninger og signalerer til medarbejderne, at hun ikke er en del af det store fællesskab. Det er en af de mest skadelige faldgruber, fordi den underminerer lederens troværdighed på et tidspunkt, hvor medarbejderne er særligt opmærksomme på, hvad lederen faktisk gør.
2) Snubler i faglig ledelse
To varianter tegner sig her. Den første er lederen, der slipper det faglige helt og dybest set ikke forstår, hvad medarbejderne laver. Den anden – og mindst lige så klassiske – er lederen, der er fagligt meget dygtig, men som ikke er i stand til at udvikle medarbejdernes faglighed. I stedet holder lederen fast i de mest interessante og krævende opgaver. Et eksempel på det sidste stammer fra konsulentbranchen:
Case: Seniorkonsulent forfremmes
En seniorkonsulent i en mellemstor rådgivningsvirksomhed forfremmes til teamleder for syv kolleger. Hun er virksomhedens fagligt stærkeste profil og fortsætter med selv at tage de store kundeopgaver, for hun er jo hurtigst til at løse dem, og kunderne er trygge ved hende. Medarbejderne hjælper til i periferien af opgaverne. Et år senere er hun stadig virksomhedens skarpeste, men hendes team er gået i stå. To medarbejdere i teamet har søgt videre til konkurrenter, og hun er konstant overbelastet af at være spændt ud mellem kravene fra kunder og medarbejdere. I sit stille sind konstaterer hendes leder lakonisk, at virksomheden er ved at miste deres sin bedste analytiker og har fået en dårlig leder til gengæld.
3) Mangel på kommunikative kompetencer
Lederen formår ikke at bygge en bro af mening mellem den overordnede logik og den faglige logik. Enten overbringes beslutninger til medarbejderne uden oversættelse til eget område, eller også afkobler lederen sig fra organisationens kurs og lader sin egen og afdelingens faglige tradition have højeste prioritet, uanset hvad der er besluttet.
4) Formår ikke at skabe et ledelsesrum
I daglig praksis skal lederen selv forme sine egne muligheder for at udøve ledelse ved at skabe sit eget ”ledelsesrum”. Ledelsesretten har man groft sagt kun på papiret, og derfor skal man gøre sig fortjent til den i praksis. En af de mest klassiske faldgruber opstår, når lederen ikke formår at definere sig selv ud af det fagprofessionelle fællesskab og derfor repræsenterer standen frem for organisationen.
5) Fortsætter med specialistarbejdet
Det mest markante i overgangen fra medarbejder til leder af medarbejdere er som nævnt tidligere, at man nu skal arbejde gennem andre. Det kræver, at man toner ned for sin egen fag-faglige indsats, selv om det i en gavnpresset hverdag er fristende at falde tilbage i den gamle rolle. En anden variant opstår, når lederen rent værdimæssigt ikke bryder sig om at udføre arbejdet gennem andre: ”Hvis jeg vil have gjort det ordentligt, må jeg hellere selv gøre det.”
6) Ens tid bliver invaderet
Med lederrollen oplever mange, at de skal tackle en markant større mængde opgaver end som medarbejder. Mange kommer til at betragte medarbejdernes spørgsmål og behov for sparring som forstyrrelser frem for som kernearbejdet. Lederen, der ikke forstår, at det er personens egen opgave at skabe plads i kalenderen til ledelse, fejler.
Leder af navn og gavnpresset
Det er en stor omvæltning at gå fra at være medarbejder til at blive leder af medarbejdere. Transitionen lykkes først, når lederen tager det til sig – og reelt værdsætter – at hun nu skal skabe resultater gennem andre; når hun prioriterer ledelsesarbejdet frem for specialistopgaverne; og når hun formår at forbinde organisationens strategiske retning med medarbejdernes faglige virkelighed. Det kan teorien om Leadership Pipeline i høj grad hjælpe med.
Kilder og forslag til videre inspiration
- Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2000). The Leadership Pipeline. San Francisco: Jossey-Bass.
- Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012). Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk Forlag.
- Leadership IQ (2005). Why New Hires Fail. Washington: Leadership IQ.
Thor Lasthein Molly-Søholm
Stifter, partner & bestyrelsesformand i LEAD
August, 2026
Vil du læse flere artikler fra LEAD Insights om ledertalentudvikling?
Kære læser
Emotionel intelligens har gået sin sejrsgang på danske arbejdspladser, og vi har efterhånden fået etableret, hvor vigtig empati, selvindsigt og evnen til at regulere egne følelser er. Men emotionel intelligens forbliver typisk på individniveau, og der mangler klare svar på, hvad der sker, når vi flytter os fra egne opgaver og over i team-samarbejdet.
Det er et vigtigt svar at kunne give, for teams har en afgørende rolle på alle organisatoriske niveauer, lige fra toplederteams til tværgående specialistgrupper. Resultatet bliver, at ledelse i dag drejer sig mindre om at lede mennesker enkeltvist og mere om at skabe retning, energi og resultater i fællesskaber præget af en høj grad af gensidig afhængighed og voksende kompleksitet.
Så hvor kan vi finde svar på, hvordan vi arbejder med og styrker teamets emotionelle intelligens?
Det kan vi hos den amerikanske forsker og forfatter Vanessa Druskat. Hendes bog ”The Emotionally Intelligent Team” udkommer på dansk på Djøf Forlag i starten af juni. Jeg har skrevet forordet til den danske udgave og været faglig direktør på oversættelsen, fordi bogen er nødvendig at få udbredt herhjemme.
I mere end 20 år har jeg arbejdet med at udvikle teams. Igen og igen har jeg set teams, der bestod af kompetente, engagerede og ambitiøse personer, der hver især var dygtige, men som ikke var i stand til at forløse samarbejdet med hinanden. De undgik svære samtaler, talte uden rigtigt at lytte og nåede frem til beslutninger uden reelt at forpligte sig.
Ifølge Druskat skyldes det, at teamnormer er en bedre indikator for gruppeadfærd end de enkelte medlemmer af teamets væremåde, kompetencer og personlighed. Derfor er det utilstrækkeligt at sætte en række emotionelt intelligente individer sammen, når vi forsøger at skabe stærke teams. Den gode nyhed er, at det er lettere at ændre på teamnormer end på teammedlemmer.
I denne udgave af LEAD Insights fokuserer vi på teamets emotionelle intelligens, og vi forklarer både, hvad begrebet er, og hvordan du kan arbejde med det. Vi fortæller dog også, at begrebet har visse svagheder, som vi forsøger at styrke:
- Der mangler de grundlæggende principper for godt teamsamarbejde, som tilføjes med Effect-modellen.
- Med den voksende brug af rå magt, manipulation og strategisk uigennemsigtighed, der kendetegner den globale magtudøvelse, er der behov for at tilføje en tydeligere etisk fordring til ledelse. Det skriver jeg om i artiklen ”Hvordan forvalter du din magt etisk ansvarligt?”.
Rigtig god fornøjelse med magasinet og god læselyst.
Claus Elmholdt, ph.d. og direktør i LEAD
Alt for ofte er de skarpeste medarbejdere blevet forfremmet til tvivlsomme ledere. Præstationer i nuværende stilling er kun ét af fire kriterier, der alle skal være opfyldt, før du er klar til at bevæge dig ind på vejen mod at blive leder.
Selvom mange organisationer har talentudvikling som et strategisk indsatsområde, mangler der ofte vigtige overvejelser om organisatoriske udfordringer og målsætninger, inden de sætter nye talentprogrammer i gang. Der er typisk tre scenarier, som går igen.