Alt for ofte er de skarpeste medarbejdere blevet forfremmet til tvivlsomme ledere. Præstationer i nuværende stilling er kun ét af fire kriterier, der alle skal være opfyldt, før du er klar til at bevæge dig ind på vejen mod at blive leder.
En af de vigtigste og vanskeligste opgaver, som alle organisationer står overfor, er at identificere ledertalenter. Det at kunne vurdere, hvem der overhovedet bør blive ledere, og hvem der er klar til næste ledelsesniveau, er med til at bestemme selve ledelseskvaliteten i organisationen, både nu og på sigt.
For at kunne identificere og vurdere ledertalenter kræver det, at man evner at se, hvad lederjobbet faktisk fordrer, og at man kan skelne skarpt mellem dem, der er dygtige i dag, og dem, der har potentialet til at vokse ind i noget større. Det handler altså om mere end at belønne gårsdagens præstationer med en ny type rolle.
Her er fire kriterier helt centrale, og til sammen tegner de et præcist billede af, hvad det indebærer at være et ledertalent.
1. Intelligens og personlighed
Ledelsesforskningen peger på, at bestemte grundlæggende egenskaber har betydning for, hvem der har potentialet for at lykkes som leder på et højere niveau. Kognitiv kapacitet er én af dem. Den kognitive kapacitet er evnen til at tænke komplekst, arbejde med abstrakte problemstillinger og håndtere store mængder information på samme tid. Videre er der tale om evnen til at navigere i komplekse situationer, identificere mønstre og helheder samt at tænke strategisk, også når datagrundlaget for at kunne træffe beslutninger er mangelfuldt.
Personligheden spiller dog en mindst lige så stor rolle som intelligensen. Træk, der går igen hos ledere, som lykkes på tværs af kontekster og over tid, er bl.a. åbenhed over for nye erfaringer, følelsesmæssig resiliens under pres, lysten til at sætte retning og evnen til at skabe relationer og tillid til andre.
Derfor: Intelligens og personlighed er nødvendige, men i sig selv utilstrækkelige kvaliteter. De udgør det grundlæggende fundament, der skal være på plads, men fortæller ikke noget om, hvad personen faktisk gør, når det gælder.
Case: Morten
Morten er sælger i en mellemstor teknologivirksomhed og koordinator for et team på ni medarbejdere. Hans leder lægger mærke til, at Morten sjældent nøjes med at løse den konkrete opgave, han har fået stillet. I stedet spørger han ind til strategien bag, identificerer mønstre på tværs af teams og kommer med løsningsforslag, der rækker ud over hans eget ansvarsområde. Under en større omstrukturering, hvor han hjalp sin leder med flere forandringsopgaver, bevarede han overblikket, kommunikerede roligt og holdt retningen for sine kollegaer – selv i de situationer, hvor han var i tvivl om udfaldet. Morten udviser den kognitive kapacitet og følelsesmæssige robusthed, der kendetegner ledertalentet.
2. Præstationerne i nuværende stilling
Det er naturligvis vigtigt at være opmærksom på, hvordan medarbejderen præsterer i sin nuværende rolle. Stærke faglige resultater og en solid troværdighed i den stilling, man bestrider i dag, er et minimumskrav, og det ville være mærkeligt et udpege et ledertalent, der leverede dårligt i sit job.
Men her finder vi samtidig den formentlig mest klassiske fejlantagelse i talentudvikling, nemlig forestillingen om, at den bedste fagperson er det stærkeste ledertalent. Gang på gang er dygtige medarbejdere blevet forfremmet til middelmådige eller decideret dårlige ledere. Det sker ud fra den fælde, som sociologien Laurence Peter indfangede i sit berømte Peter-princip: Vi forfremmes, til vi når vores niveau af inkompetence, fordi forfremmelse belønner fortidige præstationer frem for at have blik for fremtidigt potentiale og evner til at mestre rollen, vi forfremmes til.
Så selv om præstationerne i det nuværende job er vigtige og sigende, kan de langt fra stå alene som kriterie for forfremmelse.
Derfor: Præstationerne er et nødvendigt signal, men er igen et utilstrækkeligt bevis på ledertalent. Forfremmelse bør aldrig alene være en belønning for fortidens resultater.
Case: Sarah
Sara er sagsbehandler i en kommunal socialforvaltning. Hendes leder tilbyder hende at stå i spidsen for et midlertidigt projektforløb om digitalisering af borgerhenvendelser. Det er et felt, som Sara ingen erfaring har med. Hun siger alligevel ja, sætter sig hurtigt ind i stoffet, søger aktivt sparring fra kollegaer fra IT og beder eksplicit om feedback undervejs. Midtvejs opdager Sara, at den valgte løsningsmodel ikke holder, og hun foreslår derfor en alternativ tilgang. Projektet ender vellykket. Det, der imponerer Saras leder, er ikke alene resultatet, men også selve tilgangen og åbenheden i Saras læringsproces. Selv om hun manglede erfaring, opsøgte hun viden, fik feedback og evnede at skifte kurs uden at miste troværdighed.
3. Læringsagilitet
Hvis der er ét kendetegn, som mest konsekvent adskiller ledertalenter fra andre dygtige medarbejdere, så er det læringsagilitet. Begrebet stammer bl.a. fra de to forskere Michael Lombardo og Robert Eichinger og beskriver evnen, modet og viljen til hurtigt at lære af nye udfordringer samt ukendte erfaringer og at kunne omsætte den læring til ny adfærd.
Læringsagilitet handler om, at personen aktivt opsøger nye og svære udfordringer, trives i det ukendte, systematisk reflekterer over egne erfaringer og oversætter den refleksion til ændret adfærd – og nogle gange til ændrede værdier og mindset. En person med høj læringsagilitet betragter vanskelige opgaver som udviklingsmuligheder i stedet for som trusler mod sin position.
I praksis kan læringsagilitet enten identificeres ved hjælp af validerede tests eller ved systematisk at analysere personers historik ud fra spørgsmål som:
- Er de lykkedes med opgaver, der var større eller vanskeligere, end deres erfaring egentlig tilsagde?
- Har de bevæget sig ind på ukendt territorium eller taget nye udfordringer på sig og klaret dem?
- Har de ændret kurs og forbedret sig baseret på feedback?
- Lærer de hurtigt og konstruktivt af fejl – og tør de i det hele taget at erkende fejlene?
Skiftet til at blive leder kræver, at man udvikler nye færdigheder, fx til at kunne rekruttere, udvikle andre, planlægge og holde styr på sin del af driften. For at kunne mestre de nye færdigheder er læringsagilitet afgørende. Men der er mange andre og mere subtile ændringer, der skal til, før man lykkes og trives i lederjobbet: Man skal ændre sin grundlæggende tilgang til arbejdet fra som medarbejder at være drevet af at være fagligt dygtig og skabe resultater individuelt til at motiveres af at udvikle andre og lykkes gennem dem. Igen vil det være så godt som umuligt uden en udtalt læringsagilitet.
Derfor: Evnen til hurtigt at lære og justere retning på baggrund af feedback, til at tackle nye udfordringer og finde veje til at lykkes er nogle af de stærkeste markører for ledertalent.
4. Skaber resultater i opgaver, der svarer til næste niveau
Det fjerde og nok mest operationelle kriterium handler om, at ledertalentet har demonstreret, at vedkommende kan løse opgaver, der minder om dem, der venter på næste ledelsesniveau. Det skal ikke forstås sådan, at personen allerede har erfaringen eller lykkes med den fulde ledelsesrolle, men vi skal kunne pege på konkrete eksempler på opgaver, der svarer til dem, som også findes på næste niveau. I eksemplet med Sara viser hun netop, at hun mestrer egentlige lederopgaver.
For at afdække, om de mulige ledertalenter skaber resultater, der peger videre end nuværende stilling, kan vi undersøge:
- Har de ansvar for en større tværgående indsats?
- Har de håndteret en svær politisk eller organisatorisk situation?
- Har de løftet opgaver, der krævede strategisk tænkning og evnen til at motivere og lede andre?
- Har de leveret under pres og i usikkerhed?
Denne type af opgaver kan enten stamme fra talenternes hverdag eller være del af et talentprogram. Og opgaverne understreger, at de dokumenterede resultater peger videre end egentligt potentiale. Man kan sagtens besidde de rette personlighedstræk, levere stærkt og udvise høj læringsagilitet, men hvis det er umuligt at udpege de konkrete situationer og opgaver, hvor talenterne er gået ind i det svære og har leveret på udfordringer, der minder om dem, som venter i det nye job, er grundlaget for at udpege talenterne for tyndt og usikkert.
Derfor: Ledertalentet skal have vist prøver på og skabt resultater, der peger videre end det nuværende niveau.
Et flerdimensionelt potentiale
Efter gennemgangen af de fire kriterier kan vi nu konkludere, at ledertalenter er mere end de dygtigste medarbejdere, de mest karismatiske personligheder eller de fagpersoner, der præsterer mest iøjnefaldende. Der er i stedet tale om personer, som vurderes på alle fire dimensioner på én gang. Ledertalenterne:
- Besidder det kognitive og personlighedsmæssige fundament, som er nødvendigt for at håndtere kompleksitet og skabe tillid
- Viser tilstrækkelig troværdighed og resultatskabelse i sin nuværende rolle
- Demonstrerer høj læringsagilitet, dvs. evnen og viljen til hurtigt at vokse ind i et nyt og ukendt territorium
- Kan fremhæve konkrete eksempler på opgaver, der peger frem mod lederjobbet.
Thor Lasthein Molly-Søholm
Stifter, partner & bestyrelsesformand i LEAD
August, 2026
Vil du læse flere artikler fra LEAD Insights om ledertalentudvikling?
Kære læser
Emotionel intelligens har gået sin sejrsgang på danske arbejdspladser, og vi har efterhånden fået etableret, hvor vigtig empati, selvindsigt og evnen til at regulere egne følelser er. Men emotionel intelligens forbliver typisk på individniveau, og der mangler klare svar på, hvad der sker, når vi flytter os fra egne opgaver og over i team-samarbejdet.
Det er et vigtigt svar at kunne give, for teams har en afgørende rolle på alle organisatoriske niveauer, lige fra toplederteams til tværgående specialistgrupper. Resultatet bliver, at ledelse i dag drejer sig mindre om at lede mennesker enkeltvist og mere om at skabe retning, energi og resultater i fællesskaber præget af en høj grad af gensidig afhængighed og voksende kompleksitet.
Så hvor kan vi finde svar på, hvordan vi arbejder med og styrker teamets emotionelle intelligens?
Det kan vi hos den amerikanske forsker og forfatter Vanessa Druskat. Hendes bog ”The Emotionally Intelligent Team” udkommer på dansk på Djøf Forlag i starten af juni. Jeg har skrevet forordet til den danske udgave og været faglig direktør på oversættelsen, fordi bogen er nødvendig at få udbredt herhjemme.
I mere end 20 år har jeg arbejdet med at udvikle teams. Igen og igen har jeg set teams, der bestod af kompetente, engagerede og ambitiøse personer, der hver især var dygtige, men som ikke var i stand til at forløse samarbejdet med hinanden. De undgik svære samtaler, talte uden rigtigt at lytte og nåede frem til beslutninger uden reelt at forpligte sig.
Ifølge Druskat skyldes det, at teamnormer er en bedre indikator for gruppeadfærd end de enkelte medlemmer af teamets væremåde, kompetencer og personlighed. Derfor er det utilstrækkeligt at sætte en række emotionelt intelligente individer sammen, når vi forsøger at skabe stærke teams. Den gode nyhed er, at det er lettere at ændre på teamnormer end på teammedlemmer.
I denne udgave af LEAD Insights fokuserer vi på teamets emotionelle intelligens, og vi forklarer både, hvad begrebet er, og hvordan du kan arbejde med det. Vi fortæller dog også, at begrebet har visse svagheder, som vi forsøger at styrke:
- Der mangler de grundlæggende principper for godt teamsamarbejde, som tilføjes med Effect-modellen.
- Med den voksende brug af rå magt, manipulation og strategisk uigennemsigtighed, der kendetegner den globale magtudøvelse, er der behov for at tilføje en tydeligere etisk fordring til ledelse. Det skriver jeg om i artiklen ”Hvordan forvalter du din magt etisk ansvarligt?”.
Rigtig god fornøjelse med magasinet og god læselyst.
Claus Elmholdt, ph.d. og direktør i LEAD
Selvom mange organisationer har talentudvikling som et strategisk indsatsområde, mangler der ofte vigtige overvejelser om organisatoriske udfordringer og målsætninger, inden de sætter nye talentprogrammer i gang. Der er typisk tre scenarier, som går igen.
Når du bevæger dig fra medarbejder til
leder af medarbejdere, skal du udvikle
dine arbejdsværdier, færdigheder og
prioriteter. Med afsæt i teorien om
Leadership Pipeline beskriver artiklen
den transition, der venter dig.