Den offentlige sektor gennemgår løbende gigantiske reformer, og tempoet for implementeringen har aldrig været højere. Med det store reformfokus, vi oplever i disse år, vokser interessen naturligt for implementering: For hvordan skal vi lykkes med reformernes mål, hvis vi mangler evnerne til at føre dem tilstrækkelig godt ud i livet?
Implementering er imidlertid stadig et nyt fag, som de færreste ledere og konsulenter evner at arbejde professionelt med. Langt de fleste tyr i stedet til værktøjer fra projektstyring og projektledelse samt klassiske proces- og ledelsesdiscipliner, når de skal implementere i praksis.
Selvom disse teorier, modeller og værktøjer kan være et udmærket fundament, kan de på ingen måde stå alene. Uden metoder og værktøjer, der er dedikeret direkte til implementering, bliver det umuligt at indfri det fulde potentiale af de implementeringsforløb, der skal udvikle og forbedre den offentlige sektor herhjemme, nu og i fremtiden.
Langt de fleste ledelseslag og konsulenter, som enten har ansvaret for eller er en del af implementeringsarbejdet, har derfor brug for ny viden og specialiserede værktøjer. Ellers kan konsekvenserne på den store klinge blive, at den offentlige sektor ikke formår at gennemføre de vigtige reformer, som skal sikre fortsat velfærd og velstand herhjemme.
Min forudsigelse er derfor, at fremtidens offentlige organisation kommer til at have en implementeringsdirektør ansat som en del af ledelsen. Direktøren har sammen med sit team af konsulenter ansvaret for, at implementeringen fungerer fra start til slut.
Hårde effektiviseringer
Det voksende reformtempo er dog ikke den eneste grund til, at fremtidens offentlige organisation ansætter implementeringsdirektører. Hastigheden af implementeringer er også steget gevaldigt de seneste ti år. Det sker samtidig med, at offentlige organisationer i løbet af de sidste 15 år har gennemgået hårde effektiviseringer, og der er efterhånden få ressourcer tilbage til udvikling og implementering, fordi hverdagen er fyldt op af drift.
Fra forskning ved vi dog, at der bag de implementeringsforløb, der lykkes, ligger en organisering, som arbejder systematisk og professionelt med implementering til hverdag. Måske er det grunden til, at flere organisationer er begyndt at skrive implementeringskompetencer ind i stillingsopslagene, når de søger efter direktører, chefer og ledere.
Det er naturligvis en god start at efterspørge ledere, der kan føre nye initiativer til dørs, men det ændrer ikke på, at der skal prioriteres ressourcer og kompetenceudvikling på tværs af hele organisationen for at lykkes med implementering i praksis. Og ofte er der da også blot tale om ord uden videre handling bag – næste skridt er at gøre alvor af stillingsannoncerne og arbejde systematisk og professionelt med implementering, som forskningen fremhæver. Det indebærer massiv (efter)uddannelse og kompetenceudvikling af implementering i alle større offentlige organisationer.
Statsligt rejsehold
Behovet for massiv opkvalificering i implementering fører til, at jeg har endnu en forudsigelse. Den hænger sammen med de vilde problemer, der er yderst komplekse og går på tværs af fagområder, sektorer og myndigheder, og som vi skal løse i fællesskab i hele Danmark. Hvis vi skal have en chance for at håndtere – eller endnu bedre: forebygge – de vilde problemer, så viser min forskning, at der er brug for et statsligt rejsehold, der specialiserer sig i implementering. Det skal bestå af en gruppe dygtige medarbejdere og ledere, som sammen rejser rundt i Danmark og hjælper kommunerne, regionerne og uddannelsesinstitutionerne igennem det store og svære arbejde, der skal til for at realisere reformerne.
I det bedste scenarie for denne forudsigelse ansætter de største danske kommuner en implementeringsdirektør, som selv varetager det ansvar, og så kan rejseholdet koncentrere sig om de mellemstore og mindre kommuner. Regionerne kan tænke i lignende baner med en implementeringsdirektør i regionen og implementeringsledere på alle sygehuse.
I min forskning, der omfatter kommuner, regioner og uddannelsesinstitutioner, lufter lederne en bekymring for, at et statsligt rejsehold kommer og ”blander sig” i den daglige drift. Hvis rejseholdet skal lykkes, skal det samarbejde og støtte den offentlige organisation på en hensynsfuld måde. Direktører, chefer og ledere skal naturligvis fortsat styre den offentlige organisation, men de får støtte fra rejseholdet i en periode.
Balancere flere bundlinjer
Rejseholdet skal evne at beskæftige sig med flere bundlinjer, der har en tendens til at modarbejde hinanden. Det betyder, at rejseholdet må være i stand til at overskue reformernes forskellige bundlinjer for at forstå, hvorfor det er så svært at samarbejde på tværs af fagområder, sektorer og myndigheder. Det stiller krav til de kompetencer, som medlemmerne af rejseholdet skal besidde. Men det peger også på et spørgsmål: Hvordan kan ét statsligt rejsehold klare den kæmpe, der ligger i at implementere alle større reformer? Og det kan da heller ikke lade sig gøre med kun ét rejsehold. I stedet er der behov for et rejsehold for hver reform, fx for sundhedsreformen, grøn trepart og ungdomsuddannelsesreformen.
Rejseholdet bør bestå af medarbejdere og ledere med dybt fagligt kendskab til reformområdet såvel som medarbejdere og ledere, der er vant til at stå for implementeringsforløb.
Der vil altid være dygtige mennesker i alle offentlige organisationer, som kan være en del af rejseholdet i en periode. Hvis det skal fungere, er der brug for, at organisationerne låner nogle af deres medarbejdere eller ledere ud i en periode, der er dedikeret til reformimplementering. I praksis kan det fx betyde, at Randers Kommune låner en leder og to medarbejdere fra sundhedsområdet ud i et par år til sundhedsreformen i Region Nord – selvfølgelig sammen med ledere og medarbejdere fra andre organisationer. Da rejseholdene er finansieret af Christiansborg, bliver Randers Kommune kompenseret økonomisk for den periode, de låner tre af deres ansatte ud.
Rejseholdet kommer til at flytte fysisk rundt, så i den periode, hvor det arbejder med Region Nord, rykker det til Nordjylland for at arbejde med implementering på tværs af region, kommuner og praktiserende læger. Her er det vigtigt at huske, at reformimplementering med komplekse problemer ikke løses fra et skrivebord, men i daglig dialog og samarbejde med alle, som er en del af problemet. For at kunne trives i den hverdag kræver det medarbejdere, der ved, at de aldrig kan gøre alle glade, og hvor der er store følelser i spil, samtidig med at almindelige menneskers hverdag påvirkes, nogle gange i markant grad.
På rejseholdet er der behov for medarbejdere, der kan håndtere modstand og pres fra flere niveauer og arbejde i et miljø, hvor tingene kan ændre sig hurtigt, og hvor man udvikler arbejdsformer, der kan være så nye, at de aldrig er prøvet før.
Just Bendix Justensen
ph.d., medejer af LEAD, og seniorforsker på SDU
