Offentlige organisationer befinder sig i en tid, hvor kompleksitet, store forandringer og uforudsigelighed ikke længere er undtagelser, men grundvilkår. De såkaldte vilde problemer – udfordringer uden klare løsninger, uden entydige årsager og uden én ansvarlig aktør – presser gode ledere i det offentlige til at gentænke deres rolle og deres metoder. Klimakrisen, mistrivsel blandt unge, ulighed, digital transformation og ensomhed blandt ældre er blot nogle få eksempler på udfordringer, der ikke kan løses indenfor enkelte siloer og gennem traditionel styring.
Men hvad nu, hvis disse problemer ikke kun er byrder? Hvad nu, hvis de er muligheder for at skabe vild værdi? Det vil sige værdi, der opstår, når mennesker, organisationer og fællesskaber formår at skabe noget sammen, som ingen af dem kunne have skabt alene. Her bliver kollaborativ værdi et centralt begreb. Det handler om at skabe værdi gennem relationer – ikke som et alternativ til økonomisk tænkning, men som en udvidelse af, hvad vi forstår som værdi i et moderne velfærdssamfund.
For offentlige ledere betyder det, at opgaven ikke længere kun handler om at levere kendte ydelser indenfor for velkendte rammer. Opgaven bliver i stigende grad at skabe nye rammer, hvor flere aktører kan bruge deres ressourcer på nye måder, og hvor værdien opstår i relationerne mellem dem. Det kræver et skifte fra at tænke i leverancer til at tænke i forbindelser og fra kontrol til tillid.
Kollaborativ værdi er særlig interessant, fordi den udvider organisationens kapacitet uden at overbelaste budgettet. Når offentlige institutioner åbner sig mod omgivelserne og inviterer andre aktører med deres ressourcer ind, så opstår der løsninger, som bliver mere meningsfulde. Især fordi de opleves som relevante og vedkommende af dem, der er tæt på problemet: borgere, medarbejdere og lokale fællesskaber.
Tanke-testen til ledere
Inden en leder sætter en kollaborativ indsats i gang, er det værd at vurdere, om der faktisk er potentiale for at skabe vild værdi. Her kan tanke-testen fungere som et enkelt, men skarpt beslutningsværktøj. Den tager fem minutter og hjælper med at afklare, om en udfordring egner sig til en kollaborativ tilgang, eller om den bedre håndteres gennem mere klassisk ressourcestyring.
Tanketesten består af tre spørgsmål, der tilsammen afgør, om der er basis for kollaborativ værdi:
- Hvori består udfordringen?
- Hvem kan mobiliseres gennem tillid?
- Hvad får de, der bidrager, selv ud af det?
Det første spørgsmål handler om at skærpe forståelsen af udfordringen. Er der tale om et problem, der faktisk kræver flere aktører for at blive løst? Er det komplekst eller helt vildt? Vil behovet for løsninger ændre sig undervejs? Hvis udfordringen kan løses inden for én enhed, med kendte værktøjer og klare kommandoveje, er der måske ikke brug for en kollaborativ indsats – i hvert fald ikke som det første.
Det andet spørgsmål retter blikket mod omverdenen. Hvem kan mobiliseres gennem tillid, og hvem har særlige ressourcer at bidrage med? Det kan være foreninger, frivillige, virksomheder, andre centre eller institutioner, faglige miljøer eller borgere med relevant erfaring, viden eller kompetence. Pointen er, at lederen aktivt leder efter særlige ressourcer, som organisationen ikke selv råder over, men som kan blive til fælles styrke, hvis de bringes i spil.
Det tredje spørgsmål er afgørende for, om samarbejdet bliver holdbart: Hvad får dem, der bidrager, selv ud af det? Hvis der ikke er en tydelig værdi for de aktører, der inviteres ind, vil engagementet være kortvarigt eller overfladisk. Værdien kan være adgang til lokaler, nye netværk, faglig udvikling, synlighed, rekruttering eller noget helt andet. Det vigtige er, at lederen kan formulere, hvorfor det også er attraktivt for andre at være med.
Hvis en leder kan svare meningsfuldt på alle tre spørgsmål, er der et solidt grundlag for at arbejde kollaborativt og skabe vild værdi.
Kollaborativ værdi i Randers Kommune
Et illustrativt eksempel på kollaborativ værdi finder vi i Randers Kommune. For flere år siden valgte seks ældrecentre at stille deres møde- og aktivitetslokaler til rådighed for lokale foreninger i aftentimer og weekender. Ikke som en traditionel serviceydelse, men som en åben invitation til lokalsamfundet.
Foreningerne fik adgang til gode, tilgængelige lokaler, som de ellers ville have haft svært ved at finansiere eller finde. Til gengæld bidrog de med aktiviteter, der skabte liv, nærvær og fællesskab for beboerne: lungekor for KOL-patienter og kræftsyge, yoga, uropførelse af teaterforestillinger og bogklubber. Aktiviteter, som ældrecentrene ikke selv ville have haft ressourcer til at udvikle og drive i samme omfang.
Set gennem tanke-testen er Randers et skoleeksempel. Udfordringen bestod blandt andet i ensomhed og begrænsede ressourcer på ældrecentrene. De aktører, der især kunne mobiliseres, var lokale foreninger. Og værdien for dem, der bidrog, var tydelig: adgang til åbne, lyse og gode lokaler, som de ikke selv havde råd til, og dermed mulighed for at udvide deres aktiviteter.
Lederne i Randers gjorde noget meget enkelt. De identificerede ressourcer – tomme lokaler – der var uudnyttede store dele af døgnet og valgte at se dem som en mulighed for at skabe vild værdi. De åbnede organisationen mod lokalsamfundet, formulerede en enkel forventning om, at aktiviteterne skulle bidrage til centrets liv og gav foreninger mulighed for at være med til at forme samarbejdet.
Værdien af ressourceudvekslingen
Når man ser nærmere på eksemplet fra Randers, bliver det tydeligt, at der skabes værdi på flere niveauer samtidigt. For beboerne betyder det flere fælles aktiviteter, mere liv i hverdagen og nye relationer på tværs af generationer. Det er ikke blot underholdning, men en styrkelse af trivsel, tilhørsforhold og oplevelsen af at være en del af et levende fællesskab. Med andre ord er der tale om en afgørende afhjælpning af ensomhed og dens mange følgesygdomme.
For foreningerne betyder det adgang til gode, tilgængelige lokaler, som gør det muligt at udvide deres aktiviteter og nå nye målgrupper. De får nye relationer til både beboere og medarbejdere, de udfordres til at gennemføre nye øvelser for ældre, og der er altid parkeringspladser. Det er ikke kun et bidrag – det er også en investering i deres egen udvikling.
For medarbejderne på ældrecentrene betyder det, at de kan tilbyde mere uden nødvendigvis at løbe hurtigere. De får nye samarbejdsrelationer, faglig inspiration og oplevelsen af, at der er med til at afhjælpe ensomheden i stedet for at være vidner til den. Det kan styrke både arbejdsglæde og faglig stolthed.
For kommunen som helhed betyder det en markant udvidelse af servicekapaciteten uden store ekstra driftsomkostninger. Samtidig styrkes civilsamfundet og det lokale engagement, og kommunen får et konkret eksempel på, hvordan vild værdi kan skabes i praksis, som forhåbentlig kan skabe inspiration andre steder i Randers – og i nærliggende kommuner.
Lederens rolle
De øverste ledere spiller en afgørende rolle, når det gælder om at skabe rammer, retning og legitimitet for denne måde at arbejde på. De kan formulere en tydelig ambition om, at organisationen skal arbejde med vild værdi. Ikke som et midlertidigt projekt, men som en ny måde at forstå og udvikle velfærd på. De kan insistere på, at vilde problemer ikke kun skal håndteres gennem flere handleplaner og mere dokumentation, men også gennem nye former for kollaborative indsatser.
De kan desuden arbejde aktivt med at fjerne organisatoriske barrierer, der står i vejen for ressourceudveksling. Det kan være regler, vaner eller styringslogikker, der gør det svært at dele lokaler, data, kompetencer eller ansvar på tværs. Ved at skabe mere fleksible rammer og satse på ’ledelse på tværs’ kan topledere samtidig gøre det legitimt at eksperimentere med nye samarbejdsformer.
Endelig kan topledere investere i kapacitet til samarbejde. Kollaborative indsatser kræver tid, kompetencer og organisatorisk støtte. Det er ikke noget, der kan lægges oven i alt det andet som en ekstra opgave. Der kan være brug for faciliteringskompetencer, nye roller, tværgående funktioner eller støttefunktioner, der hjælper med at designe og drive samarbejdet.
Når topledere løfter gode eksempler som Randers frem, gør de dem til pejlemærker for hele organisationen. De viser, at det ikke kun er tilladt, men ønsket, fordi der er komplekse udfordringer, der skal håndteres, og som lægger op til nye former for velfærdsværdi, der skal skabes.
At færdes vel
At skabe vild værdi er ikke et ekstra lag oven på den eksisterende drift. Det er en ny måde at tænke velfærd på. En måde, hvor forpligtende relationer erstatter anonyme transaktioner, og hvor ’velfærd’ ikke kun opgøres i ydelser, men skabes i dens egentlige betydning: at færdes vel.
Tanke-testen giver ledere et enkelt, praktisk værktøj til at vurdere, om en udfordring egner sig til en kollaborativ tilgang. For offentlige ledere er dette en invitation til at se sig selv som arkitekter af (rammer for) relationer og muligheder snarere end som forvaltere af systemer og budgetter. For topledere er det en mulighed for at sætte en ny strategisk retning, hvor vilde problemer ikke kun ses som risici, men som afsæt for at skabe ny velfærdsværdi.
Niels Thygesen
ph.d., lektor ved CBS og associeret konsulent i LEAD
Flere artikler og podcast om vilde problemer
Vilde problemer
Hvordan sikre vi fremtidens velfærd?
I denne udgave af LEAD Insights undersøger vi, hvorfor den offentlige sektor står med de mange vilde problemer. Vi præsenterer de fem kendetegn, som vilde problemer har – og et konkret dansk eksempel for hvert. Vi gennemgår også fem tankesæt, du kan bruge til at forstå og håndtere vilde problemer. Og så beskriver vi de typiske faldgruber, som offentlige ledere oplever, når de forsøger at håndtere vilde problemer, ligesom vi forklarer, hvordan du kan undgå faldgruberne.
Når det vante ikke virker
Ledelse af vilde problemer
Hvordan håndterer vi problemer, der hverken har én årsag, én løsning eller én aktør? Kirstine Føge Jensen udfolder et rammeværk for Vild Velfærdsudvikling og giver konkrete bud på, hvordan vi kan forstå, udforske og handle på samfundets mest komplekse udfordringer. Vi taler om, hvorfor det er afgørende at positionere problemet rigtigt, mobilisere aktører på tværs, arbejde eksperimenterende – og hvad det kræver for at give slip på kontrol, dele ansvar og skabe forandring i fællesskab.
Vilde problemer
Ressourceudveksling som en nøgle til succesfuldt tværgående samarbejde
Hvordan skaber vi reel forandring, når problemerne krydser sektorer, fagligheder og budgetter? I dette afsnit taler LEADs Kirstine Føge Jensen med CBS-lektor og forsker Niels Thygesen om samarbejde på tværs i velfærdssamfundet. Samtalen kredser om, hvorfor tværgående samarbejde er så svært – og hvorfor det er nødvendigt. Gennem konkrete eksempler, idéen om ressourceudveksling og et opgør med snæver økonomiforståelse får du ny inspiration til at skabe værdi på tværs.
