Er I klar til frisættelse?

Frisættelse, selvledelse og lederløse organisationer har gennem de senere år vundet indpas i moderne ledelsestænkning, ofte med henvisning til øget motivation, trivsel og innovation. Implicit i disse idealer ligger en antagelse om, at alle medarbejdere ønsker (og evner) at blive frisatte fra tæt ledelse og hierarki. Senest har frisættelse endda sneget sig ind som centrale begreber i flere af de nye store velfærdsreformer. I både ældrereformen og beskæftigelsesreformen tales der varmt for at frisætte medarbejdere fra regler og detailstyring. Kommuner og institutioner opfordres til at organisere sig i faste, tværfaglige og selvorganiserende teams, med tæt fagligt samarbejde og mindre hierarkisk ledelse.

Men hvad nu, hvis ikke alle medarbejdere i udgangspunktet ønsker eller evner den frihed? Hvad nu hvis frisættelsen – i stedet for at frigøre – efterlader nogle i et tomrum uden retning og støtte? Og hvad nu, hvis den grundlæggende antagelse bag mange af tidens reformidealer ikke matcher i mødet med den nuværende praksis i pleje- og beskæftigelsesindsatser?

Frisættelse som ledelsesideal
Frisættelse er ikke en begivenhed, men en læreproces, der kræver situationsbestemt, faglig tæt-på-forandringsledelse, som tager afsæt i den enkelte medarbejders forudsætninger og opgavens karakter. Den slavegjorte blev heller ikke en demokratisk dannet samfundsborger i det øjeblik, halslænken blev klippet af. Hvis ikke vi forstår det, så risikerer vi at tabe både medarbejderne og borgerne, for i ønsket om at give plads og styrke det faglige skøn risikerer vi at svigte de medarbejdere, der har brug for faglig sparring, tydelige rammer og nærværende ledelse. I stedet for at tale om mindre ledelse bør vi derfor tale om mere situationsbestemt og fagligt funderet ledelse – tættere på både medarbejderne og kerneopgaven.

Den moderne frisættelsesdiskurs trækker på humanistisk psykologi, motivationsteorier og new public management-kritik. Især selvbestemmelsesteorien har været en grundsten for tanken om, at autonomi, kompetence og tilhørsforhold skaber trivsel og engagement. Ræsonnementet er, at medarbejderne motiveres bedst, når de oplever ejerskab og kontrol over egen opgaveløsning. Denne antagelse forudsætter dog en medarbejdertype, som ikke i udgangspunktet findes i alle arbejdskontekster, nemlig en erfaren, reflekteret og fagligt selvsikker person med stor indre motivation. Og selv da er det langt fra alle, der ønsker det ansvar, som frisættelsen bringer med sig.

Frisættelse som reformideal
Både ældrereformen og beskæftigelsesreformen bærer præg af en bestemt grundfortælling, der handler om, at fagprofessionelle medarbejdere skal have friheden tilbage. Der skal være ”mindre unødigt bureaukrati”, mere faglighed, og ledere skal give plads frem for at styre. I stedet foreslås en organisering i faste, tværfaglige og selvstyrende teams, hvor ansvar og beslutninger delegeres tættere på praksis.

Det lyder jo instinktivt godt og rigtigt, og eksperimenter fra ældresektoren, hvor man allerede har forsøgt sig med frisættelse og selvorganiserede teams, viser, at der kan være meget af hente i form af forbedret kvalitet og trivsel. Men der viser sig også et blandet billede af medarbejdernes parathed. Nogle medarbejdere trives med den øgede frihed og ansvar, men mange oplever, at det medfører usikkerhed, utydelige roller og manglende ledelsesmæssig støtte. En evaluering af eksperimenter med faste, tværfaglige og selvorganiserede teams i ældreplejen i 25 kommuner viste, at det kræver kompetencer, som ikke alle besidder, og ikke alle trives med eller ønsker at tage det ekstra ansvar på sig (Buch, et. al., 2024).

Medarbejdere er forskellige – og det skal ledelse tage højde for
Forskning fra blandt andre konsulent og ph.d. Helle Hedegaard Hein viser, at medarbejderes motivation varierer betydeligt. Nogle trives med autonomi og en stor grad af ansvar, mens andre finder størst arbejdsglæde i tydeligt strukturerede omgivelser med nær ledelsesmæssig kontakt. En frisættelseslogik, der ikke tager højde for disse forskelle, risikerer at skabe ulighed og utryghed.

Her kommer behovet for situationsbestemt og fleksibel ledelse ind. Den situationsbestemte ledelse handler om at møde medarbejderen, hvor vedkommende er – både i faglig modenhed og i opgavens grad af kompleksitet. Det kræver ledere, der ikke trækker sig tilbage, men tværtimod er tæt på kerneopgaven og har blik for, hvordan deres medarbejdere bedst lykkes.

Frisættelse kræver bedre ledelse, ikke mindre ledelse
Konklusionen bliver derfor: Vi har ikke brug for mindre ledelse, men for bedre ledelse. En ledelse, der forstår, at frihed kan være en byrde, og at ikke alle trives i det selvledende ideal. En ledelse, der ikke tror, at én model passer til alle, men som evner at veksle mellem frisættelse og struktur, mellem autonomi og nærvær.

Frisættelse er et godt ideal, men hvis det bliver et dogme, som vi påtvinger alle, så kan det stå i vejen for både arbejdsglæde, opgaveløsning og faglig udvikling. Derfor må vi insistere på ledelse, der tager afsæt i virkeligheden frem for i ideologi. Og virkeligheden er, at medarbejdere er forskellige, og det skal god ledelse kunne rumme. En ensidig frisættelsesdagsorden risikerer at svigte både medarbejderne og kerneopgaven. Vejen frem er ikke mindre ledelse, men bedre ledelse – tættere på opgaven og tilpasset den enkelte. Vi bør derfor bevæge os fra en ideologisk til en pragmatisk ledelsestænkning, hvor frisættelse ikke er målet i sig selv, men et middel blandt mange andre til at skabe bedre kvalitet og trivsel.