Selvom mange organisationer har talentudvikling som et strategisk indsatsområde, mangler der ofte vigtige overvejelser om organisatoriske udfordringer og målsætninger, inden de sætter nye talentprogrammer i gang. Der er typisk tre scenarier, som går igen.
Lene Tanggaard, professor i læring og med speciale i talentudvikling, pointerede til en konference i juni 2026, som jeg deltog i, at talentudvikling bør være kendetegnet ved at have en klar målsætning.
Mange organisationer har talentudvikling som et pejlemærke i deres strategi, men alligevel ender de typisk med at bestille et talentforløb, før de har stillet det vigtigste spørgsmål: ”Hvad er vores udfordring helt præcist?” Og derfor stiller de heller ikke Tanggaards afledte spørgsmål: ”Med afsæt i udfordringen, hvad er så vores målsætning?”
Når du har læst de næste par sider, er mit mål, at du har fået hjælp og et støtteværktøj, der tydeliggør, hvilke typer af talentforløb I kan sætte i gang, når I har afdækket den udfordring, som forløbet skal løse. I denne artikel fokuserer jeg på udvikling af ledere af medarbejdere.
Tre typiske scenarier
Når jeg rådgiver kunder og samarbejdspartnere, har de ofte formuleret en retning for deres talentudvikling. Det kan fx være, at de ønsker at besætte flere lederstillinger med interne kandidater. Men når jeg udfordrer diagnosen bag målet, bliver svaret sværere at formulere. Oftest kan det dog koges ind til ét af tre scenarier.
Det første scenarie er, at organisationen ikke får nok interne ansøgere til lederstillinger. Det bekymrer særligt i disse år, hvor forestillingen om, at yngre generationer fravælger ledelse, har vundet indpas. Men problemet behøver ikke at være et spørgsmål om generationer eller alder. Formentlig er der i stedet tale om et afklaringsproblem. Medarbejderne har måske aldrig fået et kvalificeret grundlag at beslutte sig på baggrund af, og derfor kan de have en opfattelse af, at lederjobbet handler om at være tilgængelig 24/7, arbejde langt over 37 timer og ikke få tilstrækkelig støtte i rollen.
Det andet scenarie er, at man får nok ansøgninger, men kvalitet eller relevans er for lav. Det kan bl.a. skyldes, at der mangler interne kandidater, som er klar til rollen, hvilket er et transitionsproblem. Springet fra medarbejder til leder er stort, og uden systematisk forberedelse må organisationen gætte sig til, om ansøgerne har dét, der skal til. Mange nye ledere slår sig på netop det spring og realitetstjek.
Det sidste scenarie er, at man rekrutterer de rette kandidater, men de brænder ud, trives ikke i lederstillingen eller forlader rollen igen. Det er hverken et rekrutterings- eller et talentproblem, men formentlig et organisations- og kulturproblem, hvor driften kan være for tung, kravene for høje eller støtten for tilfældig. De organisatoriske problemer ligger udenfor denne artikels ramme, men målrettet talentudvikling kan netop tage hånd om støtteproblematikken.
Ledelseskommissionen pegede i øvrigt på, at de første fem år i en offentlig lederrolle er særligt udfordrende og kalder på støtte, oplæring og mesterlære. Nærmere bestemt slog de nye ledere sig ikke på, om de var kvalificerede nok til at søge stillingen, men på at ansvaret for at klare transitionen var op til dem selv at løse.
Et forløb til hvert scenarie
For hvert af de tre scenarier oplister jeg i den følgende model et muligt forløb, som kan håndtere den faktiske udfordring.
Uden at afklare scenarie, reel udfordring og det faktiske forløb, inden et talentforløb designes og udvikles, ender I formentlig med en stor regning, både økonomisk og menneskeligt.
En faldgrube, jeg ofte oplever ved talentprogrammer, er, at identifikation og udvælgelse til talentforløbene er svær. Og både udvalgte talenter og de, som ikke blev valgt, kan stå med en forkert smag i munden. En tydelig afklaring af organisationens udfordring og scenarie vil målrette denne proces i højere grad.
Til et afklaringsforløb bør man lede efter dem, der er nysgerrige og vil. Til et talentforløb bør man rekruttere de, som vil og kan – eller har potentialet til det. Til et støtte- eller transitionsforløb kan man lade et talentforløb følge med rollen og på den måde bygge et miljø, som understøtter svære transitioner.
Det relevante spørgsmål er derfor ikke: ”Skal vi have et talentforløb?” Det relevante spørgsmål bliver i stedet: ”Hvad er det for et behov, som talentforløbet skal løse og skabe værdi til?”
Ole Mathorne
ph.d. & chefkonsulent i LEAD
August, 2026
Vil du læse flere artikler fra LEAD Insights om ledertalentudvikling?
Kære læser
Emotionel intelligens har gået sin sejrsgang på danske arbejdspladser, og vi har efterhånden fået etableret, hvor vigtig empati, selvindsigt og evnen til at regulere egne følelser er. Men emotionel intelligens forbliver typisk på individniveau, og der mangler klare svar på, hvad der sker, når vi flytter os fra egne opgaver og over i team-samarbejdet.
Det er et vigtigt svar at kunne give, for teams har en afgørende rolle på alle organisatoriske niveauer, lige fra toplederteams til tværgående specialistgrupper. Resultatet bliver, at ledelse i dag drejer sig mindre om at lede mennesker enkeltvist og mere om at skabe retning, energi og resultater i fællesskaber præget af en høj grad af gensidig afhængighed og voksende kompleksitet.
Så hvor kan vi finde svar på, hvordan vi arbejder med og styrker teamets emotionelle intelligens?
Det kan vi hos den amerikanske forsker og forfatter Vanessa Druskat. Hendes bog ”The Emotionally Intelligent Team” udkommer på dansk på Djøf Forlag i starten af juni. Jeg har skrevet forordet til den danske udgave og været faglig direktør på oversættelsen, fordi bogen er nødvendig at få udbredt herhjemme.
I mere end 20 år har jeg arbejdet med at udvikle teams. Igen og igen har jeg set teams, der bestod af kompetente, engagerede og ambitiøse personer, der hver især var dygtige, men som ikke var i stand til at forløse samarbejdet med hinanden. De undgik svære samtaler, talte uden rigtigt at lytte og nåede frem til beslutninger uden reelt at forpligte sig.
Ifølge Druskat skyldes det, at teamnormer er en bedre indikator for gruppeadfærd end de enkelte medlemmer af teamets væremåde, kompetencer og personlighed. Derfor er det utilstrækkeligt at sætte en række emotionelt intelligente individer sammen, når vi forsøger at skabe stærke teams. Den gode nyhed er, at det er lettere at ændre på teamnormer end på teammedlemmer.
I denne udgave af LEAD Insights fokuserer vi på teamets emotionelle intelligens, og vi forklarer både, hvad begrebet er, og hvordan du kan arbejde med det. Vi fortæller dog også, at begrebet har visse svagheder, som vi forsøger at styrke:
- Der mangler de grundlæggende principper for godt teamsamarbejde, som tilføjes med Effect-modellen.
- Med den voksende brug af rå magt, manipulation og strategisk uigennemsigtighed, der kendetegner den globale magtudøvelse, er der behov for at tilføje en tydeligere etisk fordring til ledelse. Det skriver jeg om i artiklen ”Hvordan forvalter du din magt etisk ansvarligt?”.
Rigtig god fornøjelse med magasinet og god læselyst.
Claus Elmholdt, ph.d. og direktør i LEAD
Alt for ofte er de skarpeste medarbejdere blevet forfremmet til tvivlsomme ledere. Præstationer i nuværende stilling er kun ét af fire kriterier, der alle skal være opfyldt, før du er klar til at bevæge dig ind på vejen mod at blive leder.
Når du bevæger dig fra medarbejder til
leder af medarbejdere, skal du udvikle
dine arbejdsværdier, færdigheder og
prioriteter. Med afsæt i teorien om
Leadership Pipeline beskriver artiklen
den transition, der venter dig.